Revista Finanzas
y Negocios
ISSN L 2710-7817
Vol.3, No.1: 31-51
Enero-Abril, 2023
Panamá
Control de la gestión financiera en las empresas de servicios del Sector Petrolero del Estado Zulia
Control of financial management in service companies
of the Oil Sector of Zulia State
JESÚS RAMÍREZ1,
MARIANA PUCHE2, BLANCA GONZÁLEZ3
1Universidad del Zulia. Licenciatura en Contaduría Pública.
Maracaibo. Venezuela. jesusramirezm94@gmail.com 
https://orcid.org/0000-0002-5402-8573 2Universidad del Zulia. Licenciatura en Contaduría Pública.
Maracaibo. Venezuela. marianapuche18@gmail.com https://orcid.org/0000-0002-9428-8978
3Universidad del Zulia,
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso
Chacín. Doctorado en Ciencias
Sociales.
Mención: Gerencia.
Maracaibo. Venezuela. puchegonz@gmail.com https://orcid.org/0000-0002-9631-2118
Panamá. Fecha
de Recepción: 28/11/2022 Fecha de Aceptación: 18/12/2022
Resumen
Esta investigación tuvo como
propósito analizar el control de la gestión financiera en las empresas de servicios del sector petrolero del estado Zulia. La misma estuvo
sustentada por los autores Munch y García
(2008), Batesman y Snell (2008), Van Horne (2003), Gitman y Zutter, (2012),
Koontz y Weihrich (1998), entre
otros. La investigación es de tipo descriptiva, con diseño no experimental,
transeccional descriptivo y de campo. La población
estuvo conformada por las empresas
del sector con más de cinco
(5) años en el mercado, ubicados
en el estado Zulia. Se concluye que el control de la gestión financiera
en las empresas de servicios del sector petrolero, puede considerar que
solo los factores financieros podrían
representar una potencial fortaleza, sin embargo, la ambigüedad en las
respuestas no ofrece una opinión concreta
sobre ese particular. Mientras que, el análisis de desviaciones; los factores de desempeños,
la estructura de control; la retroinformación y los mecanismos de control, en
ese orden, pudieran ser considerados
como posibles debilidades. Se recomienda estimular a los empleados y trabajadores para
que asuman el control de la gestión financiera, con el propósito de garantizar
en la empresa el desempeño necesario
en la oferta de servicios. Tomando en cuenta que se debe mejorar lo atinente
al análisis de desviaciones; los factores de desempeños, la estructura de control; la retroinformación y los mecanismos de control.
Palabras clave: Control de la Gestión financiera, factores
de desempeño, factores
financieros, análisis de desviación, empresas de servicios.
Abstract
The purpose of
this research was to analyze the control of financial management in service
companies in the oil sector of Zulia
state. It was supported by the authors Munch and García (2008), Batesman and Snell (2008), Van Horne (2003), Gitman and
Zutter, (2012), Koontz and Weihrich (1998), among others. The research is descriptive, with a
non-experimental, descriptive transactional and field design. The population was made up of companies in the
sector with more than five (5) years in the market, located in Zulia state. It is concluded that the
control of financial management in service companies in the oil sector, can consider that only financial factors
could represent a potential strength, however, the ambiguity in the responses does not offer a concrete
opinion on this matter. While, the analysis of deviations; performance factors, control structure; feedback
and control mechanisms, in that order, could be considered as possible
weaknesses. It is recommended to encourage employees and workers to assume
control of financial management, with
the purpose of guaranteeing the company the necessary performance in the offer of services. Taking into account
that the analysis of deviations must be improved; performance factors,
control structure; feedback
and control mechanisms.
Keywords:
Control of financial management, performance
factors, financial factors, deviation analysis, service companies.
1. Introducción
Las finanzas de la
empresa actual combinan cuatro elementos fundamentales: los principios financieros básicos gestados por la acumulada
experiencia gerencial, la innovación financiera de productos y mercados, el desarrollo tecnológico de los sistemas de comunicación y gestión, las
recurrentes oportunidades y amenazas del entorno, así lo refiere
Pérez (2013).
Se está en presencia de cambios en los mercados, por lo que
se debe actuar con la flexibilidad pertinente de estos tiempos. Es imperioso aprovechar las fases favorables, asimismo prepararse para las
dificultades venideras, gestionar durante la
crisis para sobrevivir sin hipotecar el futuro. Por tanto, se debe
aprovechar la gestión financiera la
cual tiene como propósito el uso eficiente de los recursos organizacionales a fin de apoyar los procesos operativos de
las organizaciones, su crecimiento y la generación de beneficios a sus inversionistas.
En efecto y de acuerdo con Pascale (2009), una de las
actividades primordiales del responsable de la gestión
financiera es la utilización óptima de los fondos disponibles para alcanzar los objetivos planteados, lo cual comprende
asignar y desplazar
los recursos en el tiempo
en un entorno cada día más complejo
y dinámico.
En este sentido, una gestión financiera eficiente debe generar
valor y los
responsables de dicha gestión
requieren comprender la realidad que pretenden modificar
y direccionar acciones
y recursos a través de una toma racional de decisiones,
que a su vez permita garantizar los recursos necesarios para apoyar las operaciones de la empresa y en todo caso
crear ventajas competitivas sustentables. (Gitman y Zutter, 2012).
Toda empresa para poder realizar
sus actividades requiere
de recursos financieros, ya sea para desarrollar sus
funciones actuales o ampliarlas, así como el
inicio de nuevos proyectos que impliquen inversión. las empresas no
deben olvidar los errores cometidos
en el pasado. Las finanzas precisan estar atentas al entorno. La falta
de liquidez en las empresas hace que recurran a las fuentes de
financiamiento, que les permita hacerse
de dinero para enfrentar sus gastos presentes, ampliar sus instalaciones, comprar activos, iniciar
nuevos proyectos, entre otros.
En efecto, las organizaciones a nivel mundial, están
expuestas a una serie de eventos,
condiciones o fuerzas del ambiente en el que se desenvuelven y que en momentos
determinados pueden representar oportunidades o amenazas
a sus operaciones, cuyo impacto estará determinado por las
potencialidades y recursos de la empresa para afrontar o aprovechar tales eventualidades.
En el caso venezolano, uno de los elementos más
constantes del entorno es la incertidumbre,
pues no se cuenta con información válida y confiable del comportamiento de las principales variables económicas y por otra parte, los cambios en las regulaciones del estado que afectan las operaciones empresariales, hacen que el entorno
sea más incierto y complejo, lo cual hace mas perentorio para las empresas contar con una gestión financiera
proactiva, capaz de tomar decisiones en ambientes inciertos y riesgosos.
Ahora bien, considerando la conmoción en la producción de petróleo para estabilizar
el precio del barril del mismo, las empresas que prestan servicios a este sector deberán afrontar
una disminución en sus ingresos,
lo cual aunado a la devaluación
de la moneda frente al dólar estadounidense, que restringe la adquisición de insumos para el mantenimiento,
repotenciación y compra de equipos, plantea un
escenario complicado a dichas
empresas.
Como es lógico suponer, al disminuir la demanda de sus
servicios, las empresas necesitan
evaluar sus condiciones financieras, a fin de detectar la vulnerabilidad con el propósito de desarrollar acciones para
fortalecer las áreas débiles y aprovechar las
oportunidades que pudieran
presentarse. Al observar
la situación actual en las empresas
que prestan servicios al sector petrolero en el estado Zulia se puede señalar que los
ingresos operativos han disminuido de manera sustancial y que además el
plazo de recuperación es cada vez más elevado, la mayoría sobrepasa 170
días, lo cual incide negativamente
en el ciclo financiero de las empresas, obligándolas a invertir cada vez más en los requerimientos de activos circulantes.
Estos requerimientos, son financiados prácticamente por las
empresas, pues los proveedores que
constituyen una fuente de financiamiento espontáneo y sin costo, han disminuido significativamente los plazos,
máximo otorgan 15 días para el pago y la gran
mayoría no otorga crédito. Esto ha llevado
a las empresas a utilizar
diferentes alternativas de financiamiento, con el consecuente incremento en los costos de financiamiento
que aunado al aumento en los niveles de inversión en circulante, han contribuido con la disminución de la rentabilidad.
Asimismo, al tratarse de pequeñas y medianas empresas, las
posibilidades de financiamiento son más restringidas y en ocasiones
recurren al financiamiento informal a corto
plazo, donde los costos son más elevados y la presión financiera mucho mayor, incrementando con ello el riesgo financiero. Por otra parte, las oportunidades de inversión se han
visto disminuidas por la caída de sus ingresos ordinarios y limitaciones de financiamiento, dificultando aún más
la oportunidad de generar otros ingresos, es
decir, aprovechar
alternativas de inversión
fuera del giro de sus operaciones.
En este contexto, se presenta una situación difícil para
las empresas que le prestan servicio
a la industria petrolera en el estado Zulia, pues al restringirse sus ingresos ordinarios, recurren a
financiamiento externo para cubrir sus requerimientos de fondos, limitando sus oportunidades de invertir en otras
alternativas que le generen ingresos
adicionales que compensen la disminución de sus ingresos operativos. De continuar estas condiciones se pueden
presentar problemas de solvencia que pueden conducir al cierre de las operaciones de estas empresas.
Se requiere entonces, realizar una revisión de la gestión
financiera para optimizar los
recursos en las empresas de servicios del sector petrolero, a través del
control de la gestión financiera de estas
empresas. De tal manera, que pueda determinarse el curso de acción a seguir, con la finalidad de aportar información
científica, que sirva para ofrecer
recomendaciones que puedan ser utilizadas en cualquier sector.
2. Fundamentación Teórica:
2.1 Control de la gestión financiera:
El control suele ser considerado como un sistema de
retroalimentación pues los administradores
y gerentes miden el desempeño real, lo comparan con las normas e identifican y analizan las posibles
desviaciones. Para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa de acción
preventiva y correctiva, a fin de alcanzar el desempeño deseado.
Koontz y Weihrich (1998).
De acuerdo a lo expresado, se puede decir que para tener un control financiero adecuado deben seguirse
las siguientes etapas:
a)
Establecer objetivos: durante la fase de planificación los responsables de la función financiera deben formular
objetivos financieros, en cuanto a obtención de recursos, límites de gastos, asignación de fondos, entre otros.
b)
Definir resultados: los gerentes de
la empresa establecen una serie de metas, expresadas
en forma de indicadores de productos, desempeño esperado, que permita
establecer el grado de avance
hacia los grandes
objetivos.
c)
Formular estándares de tolerancia: se deben conservar
márgenes en los estándares
previstos, ya que de no ser así pueden existir problemas en caso de que no se logre la meta planeada.
d)
Determinar el flujo de información:
en la etapa de control deben existir de forma
clara los canales de información de tal manera que los alcances no logrados sean informados directamente. A su vez,
las correcciones de las desviaciones deben ser informadas de manera directa
a los responsables de área.
e)
Acción correctiva: es la última
etapa de control financiero, cuando ya se está
seguro de que la problemática de la empresa puede ser solucionada con
los correctivos aplicados.
Visto así, el control es un subsistema, dentro del gran sistema organizacional, que a través del sistema de información gerencial, comunica los
resultados sobre el desempeño de la
empresa, alerta sobre las desviaciones y provee datos oportunos para la implementación de cambios y acciones
correctivas, a fin de garantizar el logro de los objetivos.
A su vez, como todo sistema, está compuesto por un conjunto
de factores que interactúan entre sí,
destacándose entre estos, sus elementos técnicos, las relaciones entre ellos, así como los métodos de control y evaluación.
·
Elementos de control: de acuerdo
con Munch y García (2008), y Bateman y Snell
(2009), los elementos
de control se distinguen en cuatro aspectos:
a)
Relación con lo planeado: el
control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Se trata de que en
una situación ideal, las metas y
objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos
en términos claros y mesurables que incluyen plazos específicos.
b)
Medición de desempeño: Para
controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados, un proceso
constante y repetitivo, dependiendo de su frecuencia y del
tipo de actividad que se mida.
c)
Detectar desviaciones: Determinando
si el resultado concuerda con el estándar, se trata de comparar
con los resultados medidos con las metas o criterios
establecidos con anterioridad en los primeros
pasos. Una de las funciones
inherentes al control,
es describir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.
d)
Establecer medidas correctivas: el
objeto del control es prever y corregir los errores, si el desempeño no cumple con los niveles establecidos
(estándares) y el análisis indica
que se requiere intervención. Las medidas correctivas pueden requerir
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas.
En atención a lo expresado
sobre los requerimientos de las fases, debe distinguirse una serie de factores clave
para la implementación del control financiero y que están referidos a reportes de desempeño, definición de
indicadores financieros, análisis de desviaciones y retroalimentación.
2.2. Factores
de desempeño:
Están conformados por los instrumentos de observación, los informes estadísticos, informes verbales o escritos, o combinación de todos ellos, lo cual incrementa el grado de confiabilidad de la información. (Benavides, 2004). Para establecer la medición del desempeño se requiere un sistema de información oportuno
y preciso en la empresa, que permita identificar el avance de todas y
cada una de las actividades desarrolladas.
En otras palabras, para Koontz y Weihrich (1998), la
medición del desempeño con base a normas debe realizarse de acuerdo a la previsión, a fin de que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante acciones apropiadas. Por lo cual, si las normas son
adecuadamente trazadas y se dispone de medios
para determinar con toda precisión que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado
se facilita de manera significativa.
A su vez Munch y García (2008), señalan diversos
indicadores de desempeño que se
utilizan en el control financiero y que dan cuenta de la eficiencia de la
gestión de los activos
empresariales:
§ Relación entre el activo corriente y pasivo corriente: evalúa la capacidad
empresarial para cumplir
con sus obligaciones financieras.
§ Periodo
de cobros: una forma de medir la eficiencia de la administración de recursos financieros, se fundamenta en la
duración del periodo de cobros y en la recuperación de cartera.
§ Flujo
de dinero: evalúa el flujo de entrada de fondos en relación a la salida de los mismos,
para determinar si los fondos
se utilizan correctamente.
§ Planeación
fiscal: consiste en evaluar el plan fiscal con el fin de determinar si se reduce la cantidad
de impuestos a mínimo legal.
§ Presupuesto:
revisión del sistema de presupuestos, para definir su grado de efectividad.
Además, deben resumir las siguientes características: a)
Confiables para ser válidos y medir
lo que realmente se intenta medir; b) Relevantes para incluir aspectos representativos de la organización; c) Verificables fáciles de comprobar, y con vigencia
y utilidad para ayudar a tomar decisiones.
Por último, es conveniente anotar lo expuesto, por Franklin
(2001), al señalar que un indicador
es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema
dentro de un contexto de interpretación. Tradicionalmente, son empleados por las organizaciones para apoyar la evaluación
cuantitativa de los hallazgos que
durante una auditoria se obtienen, y que sirven para determinar las relaciones y tendencias de los hechos.
2.3 Factores
financieros:
Besley y Brigham
(2001), explican que el análisis
financiero evalúa la realidad de la
situación y comportamiento de una entidad, es decir, que permite conocer las condiciones económicas y financieras para
un periodo determinado, tomando como referencia los estados
financieros.
En concordancia con lo anterior, Van Horne (2003), expone
que las razones o indicadores
financieros se usan para evaluar la condición financiera y el desempeño de una empresa. El analista financiero necesita ciertos patrones,
siendo el más utilizado las razones o índices, que relacionan dos piezas de información financiera entre sí.
El análisis e interpretación de las diversas razones deben
dar al analista una mejor visión de la situación financiera y del desempeño
de la empresa que la obtendrían
solo con el análisis de la información financiera. Primero, el analista debe comparar una razón actual con razones
pasadas y otras que se esperan para el futuro
de la misma empresa, o como señalan Kaplan y Norton (1996), analizar el
desempeño tomando como referencia los
indicadores de resultados y de actuación, de esta manera se logra determinar cuán lejos o cerca está la organización de
alcanzar sus objetivos financieros.
En todo caso, las empresas formulan sus indicadores de
acuerdo a sus objetivos financieros, sin embargo, los autores consideran de especial interés,
aquellas relacionadas con la gestión
de liquidez, generación de valor y riesgo.
2.4.
Análisis de desviaciones:
La corrección de
desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de la administración, ya que
al corregir las desviaciones se reinicia el
proceso administrativo, cíclico, es decir, los directivos deberán planear nuevamente. Los administradores pueden
modificar desviaciones rediseñando sus planes
o modificando sus metas. A su vez, pueden reformar todo ello ejerciendo su función
de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes.
Munch y Garcia (2008), exponen
que la operación de control
debe señalar oportunamente cualquier desviación con el objeto de modificarlas o eliminarlas eficientemente, si no presentan
conformidades en relación
con los estándares; se obtiene en el ahorro de tiempo y
esfuerzo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma
o una causa.
La acción correctiva inmediata actúa sobre los problemas
y hace que el desempeño vuelva a la normalidad. Mientras
que la acción correctiva básica determina cómo
y por qué se desvió el desempeño y trata de eliminar la fuente de la
desviación. (Ross y col., 2012).
De acuerdo con Franklin (2001),
existen indicadores cualitativos que miden la capacidad que tiene la organización para corregir
las desviaciones y mantener el curso de acción establecido, estos pueden ser:
1) Normas aprobadas
/ Normas propuestas.
2) Acciones realizadas basadas en las normas / Total de acciones.
3) Acciones correctivas / Total de acciones.
En este sentido, se comprende que la corrección de
desviaciones es el punto de reinicio
del proceso de gestión financiera, donde los responsables de esta función, deberán
corregir cursos de acción, introducir cambios, analizar los estándares de desempeño,
cuantificar los logros, a fin de implementar las acciones necesarias para cerrar la brecha entre los resultados y
los indicadores de actuación, tal como señalan
Kaplan y Norton
(1996).
2.5.
Retroinformación
Según Munch y García (2008), la retroinformación consiste
en la sistematización de toda la
información del proceso de control con la finalidad de realimentar y efectuar mejoras en el proceso. En este sentido, de
la calidad de la información, dependerá el grado
y rapidez con que se realimente el sistema, el cual es el factor fundamental
para lograr la mejora continua
y es el sustento de la planeación.
Si la desviación es muy grande, un gerente puede utilizar
esta información para reformular los
planes o reasignar recursos. Además, los indicadores cuantitativos del control
de retroalimentación miden el grado en que la organización regula adecuadamente sus actividades de seguimiento y
corrección para establecer normas en el proceso administrativo (Franklin, 2001).
2.6. Estructura de control
En el área organizacional,
la delimitación de funciones también conocida como asignación de responsabilidades o de tareas, puede incidir en el
éxito de la realización de
actividades que desarrolle una empresa. Al respecto Welsh y col. (2005), Koontz
y Weihrich (1998), coinciden en
señalar que una estructura organizacional bien definida es aquella que asigna las funciones, autoridades y responsabilidades de desempeño de forma sistemática para las personas
que intervendrán en las
operaciones.
En este sentido, las normas deben reflejar los diversos
puestos de una estructura organizacional
presuponiendo que existan jerarquías y división de actividades. Si el desempeño
se mide en correspondencia con ellas es más sencillo
corregir las desviaciones. Para llevar a cabo estas funciones es necesario cumplir
con las siguientes características esenciales:
§
El
desempeño se clasifica
por las responsabilidades que se asignan.
El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional.
§
Se designan los conceptos que son
controlables y los que no lo son. Estos dos
grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera
razonable, es decir,
únicamente sobre la base de aquellos aspectos
que un gerente responsable puede influir de modo significativo.
§
Se formulan informes oportunos.
Para que el control sea eficaz, los
informes de desempeño deben emitirse
por periodos secundarios o provisionales, esto es, sobre una base mensual, semanal
o diaria.
§
Es
importante comparar los resultados reales con los planificados. Los informes
de desempeño deben mencionar el gerente responsable y mostrar los resultados reales, los planificados y la diferencia entre ambos (variaciones).
El grado de formulación de la estructura organizativa, influye en las características del sistema de control
implementado por la organización. Amat (2003),
explica que la empresa, para lograr los diferentes objetivos que se
propone, debe diseñar una estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que constituyen su proceso interno, por lo tanto, la
definición y clarificación de la
estructura organizativa es básica para diseñar el sistema de control, pues
tiene profundas implicaciones en éste.
El grado de formalización de la estructura organizativa influirá en las características del sistema de control implementado. Hay dos tipos de responsabilidades: las explicitas, que son las que están formalmente establecidas en las disposiciones legales,
reglamentos, manuales internos
y en la descripción de puestos
de trabajo, en los cuales cada integrante debe tener la autoridad para ejercer sus funciones incluyendo la responsabilidad sobre el
control interno de su área.
Asimismo, existen otras responsabilidades no establecidas
formalmente pero que son inherentes
al autocontrol de su comportamiento e incumplimiento de las políticas, normas o procedimientos establecidos. También hay órganos externos
o internos vinculados con la empresa que también
pueden colaborar en el logro de sus objetivos
mediante el suministro de la información útil para el mejoramiento del control interno.
2.7. Mecanismos de control
En el área de finanzas,
para ejercer mecanismos de control, monitoreo, seguimiento, acompañamiento con indicadores de gestión, efectivos
y eficaces, es necesario establecer procesos de análisis
de informes, análisis
de ejecución del
presupuesto,
análisis del margen de rentabilidad y auditoria de la función de finanzas. (Burbano,
2005).
No obstante, Mantilla
(2005) señala, el control interno,
puede proporcionar solamente seguridad razonable a la
administración y al consejo de directores con miras a la consecución de los objetivos de una entidad. La
probabilidad de conseguirlos está afectada por las limitaciones inherentes a todos los sistemas
de control interno,
derivados de la falta de explicación de alguna desviación.
Igualmente Munch y García (2008), coinciden en
inferir que existen indicadores cuantitativos
que miden la naturaleza y las técnicas e instrumentos que la organización utiliza para implementar los mecanismos de
controles que auxilian al administrador para
asegurar el cumplimiento de las metas y distinguen: auditorias, reportes
y presupuesto. Muchas de las técnicas
de planeación son en esencia, métodos de control que a su vez son más que sistemas de información.
a) Auditoría: Según Franklin (2010),
y Benavides (2004),
la auditoria administrativa es un examen integral o
parcial, detallado y metódico de la gestión
de un organismo social, con el fin de evaluar la eficiencia de los resultados, sus metas, sus recursos, sus
métodos, su forma de operar y oportunidades de mejora.
Por lo tanto, es una herramienta de evaluación que tiene el propósito de descubrir
oportunidades para mejorar la administración, confrontando periódicamente los procesos y actividades de la gestión.
Como mecanismo de control, se puede decir que está destinada a orientar los esfuerzos en la aplicación y poder evaluar
el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
Adicionalmente, los fines de la auditoria administrativa se
pueden resumir en las siguientes
preguntas: ¿Cuáles son sus debilidades?; ¿Que puede mejorarse?; ¿Cuáles son las deficiencias?; ¿Por qué ocurren?:
¿En qué medida se logran los fines propuestos?;
¿Cuál es la situación del organismo ante otros similares?; ¿Cuáles son las mejoras?
(Benavides, 2004; Anguiano,
2005).
En cuanto a la auditoría
financiera, Rivas (1989),
y Anguiano (2005), precisan
los
siguientes objetivos:
§ Revisión, comprobación y evaluación de controles contables
y financieros Determinación de la utilidad de políticas,
planes y procedimientos, así como su nivel
de cumplimiento.
§ Custodia y contabilización de activos.
§ Examen de la fiabilidad de los costos.
§ Divulgación de políticas y procedimientos establecidos.
Para Munch y García (2008),
la función principal
de la auditoria es dictaminar si la información
financiera presenta e manera fidedigna la situación de la empresa y sus resultados son auténticos. La auditoría es entonces, una actividad de revisión y evaluación realizada
de manera independiente, destinada a la verificación de las operaciones administrativas y financieras a fin de constatar los resultados y el seguimiento de la normativa
contable y legal que rige a una entidad.
Control interno: es la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento
de la organización. No se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos
a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operaciones adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra perdidas. En
este sentido Garay y González (2005), establecen que entre sus objetivos se encuentran:
§ La obtención de información
correcta y segura.
§ La protección de los
activos de la empresa.
§ La promoción
de la eficiencia en la operación.
Por su parte, Hurtado (2008) señala que el control interno
es una expresión que se utiliza para
describir las acciones que adoptan las autoridades superiores de una empresa o entidad para evaluar y dar
seguimiento a las operaciones financieras o administrativas. Es un proceso continuo realizado por las
autoridades superiores y otros funcionarios o empleados de la entidad, para proporcionar
seguridad razonable de
que se están cumpliendo los siguientes objetivos:
§
Promoción de la eficiencia eficacia y economía
en las operaciones y calidad
en los servicios.
§
Proteger y conservar los recursos de la entidad contra cualquier
pérdida, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
§
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas reguladoras de las actividades de la entidad.
§
Elaborar información financiera válida y confiable y presentarla con oportunidad.
Por lo tanto, el control interno, comprende el plan de la
organización, todos los métodos coordinados y las medidas
adoptadas en el negocio, para proteger sus activos, verificar
la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover
la eficiencia en las
operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por la gerencia.
Entre los beneficios que aporta puede mencionarse la disminución de desperdicios,
aprovechamiento de tiempo y establecimiento de políticas de operaciones adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas
de protección contra perdidas, ayuda al cumplimiento de las metas de desempeño y productividad, evitar pérdida
de recursos. A su vez, ayuda a
obtener información financiera más confiable, al cumplir con las leyes y regulación gubernamentales, evitando así posibles daños de imagen.
Presupuesto:
Koontz y Weihrich (1998), Munch y García (2008),
coinciden en explicar que los
presupuestos son una importante técnica de la planificación general de la empresa expresado en términos
numéricos. Podría llamársele un programa en cifras. Son también un instrumento de control financiero como reflejo
fiel de los planes de la organización
porque permite establecer comparaciones entre los resultados reales en relación
con lo presupuestado y proporciona las bases para aplicar correcciones.
En este sentido, para Amat y col. (2002), el
presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas empresas.
Obliga a las instituciones a realizar por
adelantado cuna recopilación numérica
de sus expectativas de flujo de efectivo,
ingresos y egresos,
desembolsos de capital
o utilización de horas-hombre, horas-
servicios y constituye una herramienta para gestionar y anticipar la marcha del negocio.
Según Toro (2007), un presupuesto es la
expresión cuantificada del plan de acción
y constituye una herramienta adecuada para la coordinación o implantación de este plan proceso
de producción. En este sentido,
Burbano (2005), afirma que el presupuesto es la expresión
cuantitativa formal de los objetivos
que se propone alcanzar la administración de la empresa
en un período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas.
Por consiguiente, un sistema de control presupuestario permite detectar las causas
que originan las variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan, así como, guiar la planeación de
operaciones financieras, facilitar la toma de
decisiones, contribuir al logro de las metas de la organización, detallar la manera como s gastaran los fondos y de qué forma se obtendrán para los gastos
previstos.
- Informes de
gestión: para Munch y García (2008), existen diferentes tipos de informes para reportar el desempeño de la
gerencia y pueden clasificarse en: Informes
utilizados para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más
extensos a fin que la gerencia pueda formular
planes.
Igualmente, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es
conveniente tomar en cuenta los siguientes
elementos:
-
Utilidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
-
Concentración sobre las
excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.
-
Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan
confusión y desatención por parte de quien los recibe.
Los informes de control financiero miden la condición
financiera real contra la condición
planeada (presupuestada). Están basados en la relación
entre las inversiones
y
distintas clases de activos y el uso que se haga de ellos. Para Benavides
(2004), el informe administrativo es
como un efectivo medio de control, si están bien concebidos, formulados y son bien aprovechados.
3.
Metodología
El objetivo de esta investigación fue analizar el control
de la gestión financiera para
optimizar los recursos en las empresas de servicios del sector petrolero. La
misma se define como descriptiva. Se trata de un diseño de campo, no
experimental, ya que no se manipula
la variable objeto de estudio. Así
mismo y prosiguiendo con los detalles del
diseño, los datos fueron recogidos en un solo momento, coincidiendo esto con lo señalado por los autores citados con el
diseño transeccional, pues la variable será medida una vez sin hacer seguimiento de la evolución de la misma.
En el caso del presente estudio, la población estuvo
referida a las empresas prestadoras
de servicios en la industria petrolera del estado Zulia, específicamente las ubicadas en el municipio San Francisco y
Costa Oriental del lago que al menos tengan cinco años de operaciones para observar el control de la
gestión financiera.
En atención a esto, la población estuvo constituida por las
empresas que se detallan en la tabla 1, siendo
los informantes los responsables de la gestión
financiera:
Tabla1
Distribución de la población
e informantes
|
Empresas
|
Unidades Informantes
|
|
Atrellus de Venezuela S.A
|
1
|
|
América &T Construcciones C.A
|
1
|
|
Industrias y Maquinarias
Bertoni, C.A.
|
1
|
|
PH Services, S.A
|
1
|
|
Servintsa Comercial
|
1
|
|
Aconcagua Services and camp
equipments C.A
|
1
|
|
Total informants
|
6
|
En este sentido, puede decirse que la selección de
informantes se clasifica como intencional, pues se incluyó
a los responsables del control
de la gestión financiera, por considerarse que manejan el conocimiento sobre el proceso
financiero,
en este caso debido al número de sujetos, se consultó a la totalidad
de los informantes denominando este procedimiento censo (Parra, 2003).
4. Análisis de los resultados.
A continuación se presenta el análisis de los resultados
donde se presentaron los valores recogidos para los
indicadores: factores de desempeño, factores financieros, análisis
de desviaciones, retroinformación, estructura de control,
y mecanismos de control como se muestra
a continuación:
Tabla 2
Estadística para el control de la gestión financiera
|
|
Alternativas
|
|
|
Indicadores
|
SIE
|
CSI
|
CNU
|
NUN
|
Media Aritmética
|
|
%
|
%
|
%
|
%
|
x
|
Categoría
|
|
Factores de desempeños
|
16,7
|
16,7
|
50,0
|
16,7
|
2,33
|
No adecuada
|
|
Factores financieros
|
25,0
|
25,0
|
25,0
|
25,0
|
2,50
|
No adecuada
|
|
Análisis de desviaciones
|
8,3
|
8,3
|
58,3
|
25,0
|
2,00
|
No adecuada
|
|
Retroinformación
|
8,3
|
8,3
|
41,7
|
41,7
|
1,83
|
No adecuada
|
|
Estructura de control
|
8,3
|
25,0
|
50,0
|
16,7
|
2,25
|
No adecuada
|
|
Mecanismos de control
|
8,3
|
16,7
|
41,7
|
33,3
|
2,00
|
No adecuada
|
|
Promedio Dimensión
|
12,5
|
16,7
|
44,4
|
26,4
|
2,15
|
No adecuada
|
El análisis del indicador factores
de desempeños, para los cuales quienes suministraron información expusieron con
50,0% que casi nunca la empresa presenta informes estadísticos que permita identificar el avance de todas las actividades desarrolladas; y coincidieron tres grupos
al seleccionar las alternativas siempre, casi
siempre y nunca con 16,7% presenta la empresa informes verbales o
escritos con base a las normas a fin
de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran. El valor de la media aritmética (2,33) corresponde a la categoría
no adecuada.
En el caso del indicador factores financieros, se visualiza
que los encuestados refirieron
mediante una cuádruple coincidencia de 25,0% que siempre, casi siempre, casi nunca o nunca la empresa presenta
las condiciones económicas
en las cuales se
encuentra
en un periodo determinado y los indicadores financieros para dar a conocer en que estatus se encuentra la misma. Se
alcanzó una media aritmética de 2,50 que define a la categoría
no adecuada.
Siguiendo con el análisis del indicador análisis
de desviaciones, en el cual quienes
respondieron expusieron con 58,3% que casi nunca la empresa demuestra la empresa oportunamente las desviaciones en
las que incurre para así tomar medidas a tiempo;
25,0% dijeron que nunca se toman correctivos inmediatamente que se detectan las desviaciones; hubo coincidencia con
8,3% en las opciones siempre y casi siempre.
El valor de la media aritmética (2,00) corresponde a la categoría no adecuada.
Para lo concerniente al indicador retroinformación, los
declarantes respondieron mediante una
coincidencia de 41,7% que casi nunca
y nunca se da la retroalimentación de forma inmediata que se produce
la desviación; y también hubo paridad de respuestas
con 8,3% al afirmar que siempre y casi siempre los indicadores cuantitativos del control de retroalimentación miden el
grado en que la empresa regula de forma adecuada las actividades de corrección. La media aritmética alcanzada (1,83) corresponde a la categoría
no adecuada.
En el caso específico del indicador estructura de control,
la población participante contestó
mediante 50,0% que casi nunca la asignación de responsabilidades incide en el éxito del desarrollo de actividades de
la empresa; 25,0% dijo que casi siempre se asignan
responsabilidades de acuerdo a la estructura organizacional de la empresa; 16,7% asumió la opción nunca; y 8,3%
prefirió a la alternativa siempre. De lo anterior se generó el valor 2,25 para la media aritmética, lo cual se
interpreta como una categoría no adecuada.
En lo que respecta al indicador mecanismos de control, los participantes respondieron mediante 41,7% que casi nunca
se llevan a cabo los análisis de informes para
ejercer correctamente los mecanismos de control; 33,3% afirmaron que nunca se hace el acompañamiento con indicadores de
gestión para ejercer los mecanismos de control;
16,7% se decidieron por siempre y 8,3% lo hicieron para la opción nunca. Según el valor de la media aritmética (2,00) esto se inscribe en la categoría
no adecuada.
Respecto a la dimensión control de la gestión financiera,
se observa en la tabla y grafica 2 que las respuestas de los encuestados se concentraron en promedio mayoritariamente con 44,4% en la
alternativa casi nunca seguido de 26,4% para la opción nunca; 16,7% se ubicó en casi siempre y 12,5% se dirigió
hacia siempre. Estos promedios
originaron un valor de 2,15 para la media aritmética que se corresponde con la categoría no adecuada.
De acuerdo a los valores porcentuales obtenidos se puede
considerar que solo los factores
financieros podrían representar una potencial fortaleza, sin embargo, la ambigüedad en las respuestas no ofrece una
opinión concreta sobre ese particular. Mientras
que, el análisis de desviaciones; los factores de desempeños, la estructura de control; la retroinformación y los
mecanismos de control, en ese orden, pudieran ser considerados como posibles
debilidades.
5. Conclusiones:
Se concluye que el control de la gestión financiera en las
empresas de servicios del sector petrolero, puede considerar que solo los factores financieros podrían representar
una potencial fortaleza, sin embargo, la ambigüedad en las respuestas no ofrece una opinión
concreta sobre ese particular. Mientras
que, el análisis de desviaciones; los factores de desempeños, la estructura de control; la retroinformación y los mecanismos de control, en ese
orden, pudieran ser considerados como posibles
debilidades.
6. Recomendaciones:
-
Implementar mecanismos de comunicación, escrita, verbal, vía web, mediante
redes sociales entre otras, que permitan hacer llegar a las empresas las bondades que ofrece el pleno manejo de las
actividades de financiamiento y sus
correspondientes indicadores para garantizar la prestación de un óptimo servicio.
-
Formular estrategias, conducentes a
la preparación optima del personal que labora
en las empresas, capacitándolo para que asuma una actitud vigilante, que permita la revisión permanente del control de la gestión
financiera
-
Estimular en los empleados y trabajadores
la motivación necesaria para que para
que asuman el control de la gestión financiera, con el propósito de garantizar en la empresa el desempeño
necesario en la oferta de servicios. Tomando en cuenta que se debe mejorar lo atinente al análisis de desviaciones; los factores de desempeños, la estructura de control; la retroinformación y los mecanismos de control.
7.
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