El Camino Hacia= los Equipos Exitosos
Autores: Allen Jana, A= rcia Alejandra, Mendoza Susana, Zambrano Keren
Estudiantes de la Maes= tría en Comportamiento Organizacional
Universidad Latina de = Panamá
email: jana.melanie@hotmail.com; alejandra=
.arcia@outlook.com; smendoza@=
pancanal.com; zambranok=
eren@gmail.com
Recibido: 08 de mayo de 2017 <= /span> = Aceptado: 22 de mayo de 2017
Resumen
Hoy en día, la prioridad de las organizaciones es incrementar el trabajo en equipo con el fin de obtener una mayor eficacia y competencia en el ámbito productivo; a través de la sinerg= ia y visión compartida dentro del trabajo colectivo. Este artículo recopila una visión teórica de las características fundamentales que deben tener los equipos exitosos, los roles de cada uno de sus miembros, cómo se logra un equipo exitoso y las personalidades que los definen para lograr esa cohesión necesaria que permita que el equipo de tra= bajo sea funcional en la organización. =
Se observará que existen diversas teorías y conceptos establecidos por los investigadores, al igual que múlti= ples posturas con respecto al establecimiento de roles y los que las personas por voluntad propia, asuman de acuerdo a la personalidad de cada uno y cómo el éxito se fundamenta en la participación relevante del líder.
Palabras clave: grupo, trabajo en equipo, roles y personalidades.
Abstract
Today, the priority of the organizations is to increase the teamwork=
in
order to obtain a greater efficiency and competition in the productive scop=
e;
through the synergy and shared vision within the collective work. This arti=
cle
compiles a theoretical vision of the fundamental characteristics that the
successful teams must have the roles of each one of its members, how a
successful team is achieved and the personalities of its members to achieve=
the
necessary cohesion that allows the teamwork to be functional within the
organization. It will be observed that there are several theories and conce=
pts
established by the researchers in which there are different positions regar=
ding
the establishment of roles and those that we assume according to our
personality and how success is based on the relevant participation of the
leadership.
Key words: group, teamwork, =
roles
and personalities.
=
Como citar el artículo: Allen J= ana, Arcia Alejandra, Mendoza Susana, Zambrano Keren. El camino hacia los equipos exitosos. Gente Clave. Revista Académica del Centro de Estudios de Postgrad= o. Universidad Latina de Panamá 1 (1), 8-25.
Introducción
Una de las principales implicaciones= que han supuesto los constantes cambios en los que se ven envueltos las organizaciones, con objeto de mantener su competitividad en un entorno cada= vez menos predecible, es la forma de entender la organización del trabajo, adquiriendo los sistemas de trabajo en equipo una importancia fundamental. = Se ha pasado de considerar al individuo la unidad laboral básica, a considerar también al grupo como célula fundamental de toda organización. (Palomo, 200= 0)
Es por ello, que los equipos son considerados la unidad principal de desempeño para un número cada vez mayor= de organizaciones (Katzenbach, 1996), por lo que las principales organizaciones han llevado a cabo sus sistemas de administración basado en el trabajo por equipos y muchas otras organizaciones han explorado estas técnicas como una posible solución a su problema de competitividad.
Cuando una organización define que la tarea requiere la interacción e integración de destrezas, criterios y experiencias múltiples que no posee un solo individuo, empiezan a darles ma= yor importancia a los equipos eficaces, superando a las personas que trabajan individualmente o en grupo de trabajos. <= /span>
La mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia del trabajo en equipo no sólo como un medio para mejorar la competitividad, sino también como un sistema de organización del trabajo que permite mejorar el clima laboral, la comunicación interna, la integración de los nuevos miembros, la transmisión de sus valores y cultura= y el desarrollo de tareas.
Sin embargo, las ventajas que aporta= n a nivel organizacional los sistemas de trabajo en equipo no serían suficientes para explicar su éxito; es preciso, también, analizar las ventajas que apor= tan a las personas que integran los equipos, ya que son los individuos los que = van a actuar como verdaderos impulsores de su desarrollo y funcionamiento.
Cabe señalar, que el trabajo en equi= po es algo más que un grupo de individuos que colaboran en la realización de u= na serie de tareas para alcanzar objetivos comunes, por lo que para garantizar= el éxito de los equipos altamente efectivos, es necesario que la organización asigne roles específicos a cada uno de los integrantes y que estos entienda= n su propósito y acepten con orgullo esa responsabilidad.
De grupos de trabajo a equipos exitosos
Trabajar juntos en forma cotidiana no garantiza que un grupo de individuos se convierta en un equipo de profesion= ales. El trabajo en equipo se basa en habilidades y conductas específicas y, en la mayoría de los casos, requiere el esfuerzo conjunto de todos los interesado= s. Es por ello que los equipos que tienen éxito dependen del mutuo compromiso = de sus miembros para lograr resultados específicos. (Ehrlich, 2002).
Los autores Katzenbach y Smith (1995) señalan que cuando los equipos funcionan, ellos son la mejor prueba de que = los proyectos y los valores embrionarios se pueden convertir en pautas de acción consistentes en la medida en que dependen del trabajo conjunto de la gente. Para ellos, son la forma más práctica de desarrollar un sentido común de dirección dentro de la organización porque pueden tener una respuesta jerárquica sin debilitar al conjunto; pueden infundirle energía a los proce= sos que recorren toda la organización, así como hacer que surjan diferentes habilidades en situaciones difíciles. El análisis realizado por estos autor= es arrojó la conceptualización de la siguiente definición de equipo:
=
“Un equipo es un número pequeño de personas que tienen habilidades complementar= ias, que están comprometidas con el mismo propósito, las mismas metas de desempe= ño y con el mismo proceso, del cual todas se sienten igualmente responsables”. <= /i>
Así, es importante observar que de e= sta definición se desprende, “que un equipo no debe confundirse con un grupo.” = Un grupo es una serie de personas que tienen una relación de interdependencia;= no obstante, no necesariamente comparten una meta u objetivo. Esta definición = incluye tanto a los grupos formales como a los informales. En los grupos los roles = de sus integrantes no están definidos, el liderazgo es individualizado, el tra= bajo es desorganizado, con objetivos individuales y los conflictos se resuelven = por imposición (Jaramillo, 2012).
Es por ello que la evolución de los equipos de alto desempeño pasa por distintas fases que inician con la etapa= de grupo de trabajo hasta lograr constituirse en un equipo de alto rendimiento= o equipo exitoso. Para el doctor Ramírez (2009) es un proceso que inicia con = un grupo de trabajo, no cuenta con un propósito común; sin embargo, interactúan para compartir información y mejo= res prácticas en el campo de su responsabilidad.
Luego se convierten en pseudo-equipos, los cuales no tien= en intereses para establecer un propósito común o un conjunto de metas de desempeño, aunque se llamen así mismo equipo. Como tercera etapa se posicio= nan en equipos potenciales que requ= ieren más claridad de propósito, de metas o productos de trabajo y más disciplina= en desarrollar un enfoque de trabajo común. El siguiente paso es lograr ser un= equipo real, el cual es constituid= o por un número pequeño de personas con destrezas complementarias que están igualmente comprometidas con un propósito común y un conjunto de metas de desempeño, tienen una disciplina de trabajo y hacen rendición mutua de cuentas.
Por último, logran convertirse en un= equipo de alto rendimiento que sat= isface todos los requisitos del grupo anterior (equipo real), y además están comprometidos con el crecimiento personal y en el éxito de todos los demás miembros.
Como menciona Ehrlich (2002) una vez= que los miembros determinan sus propósitos, sus metas y la forma en que operan, logran el desarrollo del sentido de responsabilidad personal y grupal gener= ando confianza y compromiso lo cual los convierte en equipos de alto de rendimie= nto. Por el contrario, los grupos que no se responsabilizan de su desempeño y únicamente son responsables a nivel personal, evidencian la carencia de propósito de equipo, de metas claras de desempeño y de una propuesta en la = que todos estén de acuerdo, lo que trae como resultado que no logren evoluciona= r y se mantengan en la etapa inicial como grupos de trabajos, mencionada por Ramírez.
De acuerdo con Larson y LaFasto (1989),= los equipos de alto rendimiento se caracterizan por objetivos claros y retadore= s, estructuras en función de los resultados que se esperan, miembros competent= es, compromiso común, clima de cooperación, parámetros de medición de su desemp= eño y reconocimiento externo. Todo ello acompañado de un liderazgo basado en los principios y valores de la organización a la que pertenecen.
Para formar un equipo de trabajo de alto rendimiento o desempeño, es necesario establecer una estrategia. Considerar= la formación del individuo, los valores, asignar roles, personalidades y la vi= sión de la organización, fijar normas y desempeño para la cual se realiza el trabajo.
Biosca (2000) al referirse a la selecci= ón de los miembros del equipo de alto desempeño plasmó que deben estar dispues= tos a: trabajar duro, transmitir una actitud positiva, rectificar con agilidad, priorizar y tener “Fuerza Mental” para tomar y aplicar decisiones que cambi= en hábitos.
Herrera (1999) señaló que “la creación = de equipos de altos desempeño se logra cuando cada uno de los integrantes de un grupo toma la decisión de aportar lo mejor de su persona y de sus conocimie= ntos y habilidades para trabajar óptimamente con sus compañeros y aún más cuando= lo hace convencido de que es lo mejor para él”-
Para Muñoz Jiménez, (2002), existen doce características de un equipo de alto rendimiento las cuales son: propósito claro, comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera, voluntad de apre= nder de los demás, participación en el grupo, orientación a la solución de problemas, búsqueda de la excelencia, celebración de los logros, involucrar= a todas las personas relevantes, equipos multidisciplinarios, búsqueda de la innovación, descontento con el “estatus quo” y compromiso.
Por otro lado, Muente B. (2009) seña= la que existen diferentes factores que pueden influir en la formación de un eq= uipo de alto desempeño. Factores como la capacidad individual de sus miembros, la claridad, propósito y el reconocimiento. Sin embargo, indica que el factor clave es sin lugar a duda el compromiso del equipo, motivación, energía, ro= les y personalidad.
Roles de equipo
La palabra rol procede del latín rot= ula, término utilizado para designar una hoja de pergamino enrollada alrededor d= e un cilindro de madera en donde estaba escrita la parte del guion que le correspondía al actor y que este llevaba en la mano durante la representaci= ón teatral. Según el Diccionario de Psicología Social y de La Personalidad (Ha= rre y Lamb, 1992), por «rol» hay que entender la conducta asociada con una posi= ción particular en un sistema social. Se espera que el ocupante de una posición lleve a cabo determinados roles, papeles o funciones en el grupo.
Así, el concepto de rol sitúa a la persona en un contexto determinado y en una estructura social y grupal concreta, siendo definido como un conjunto de conductas requeridas o espera= das de la persona que ocupa cierta posición en un grupo.
Trasciende al individuo porque depende de las posiciones: se espera de cualquiera que ocupe un rol específico que exhiba conductas que tiendan al cumplimiento de su guion y tareas. Consiste en determinar qué se espera de la persona que desempeña ese papel dentro de la organización, qué competencias demanda el planteamiento = de ese rol, delimitar las responsabilidades y clarificar quién se ocupa de cum= plir cada tarea. (Giesenow, 2011).
Mapcal (1998) establece= que el rol es el papel que, como miembro de un equipo en acción, desempeña cada= uno de sus integrantes en relación con los demás miembros y que las capacidades heterogéneas (inteligencia, habilidades, conocimientos y experiencias) se p= otencian y generan la sinergia que va a permitir que el resultado logrado sea mayor = que la simple suma de las capacidades individuales.
Algunos ven el rol como= una metáfora del teatro, siendo considerada como la capacidad con la que cada u= no actúa con relación a los demás. Cada persona provoca en las otras una impresión, y recibe otra de cada una de ellas. En sus relaciones, se provoc= an sensaciones que acaban determinando que cada individuo asume, ante el grupo= , un determinado rol. Cada persona suele desempeñar el rol que su entorno espera= que él represente, conforme a las expectativas de los demás.
Es característico de una persona en un determinado contexto. Esto hace que el rol de un individuo pu= eda ser diferente en su familia, en el trabajo, en un grupo de amigos. Por ejem= plo, puede resultar, que una persona sea muy ocurrente en una situación social, y serlo poco en familia o viceversa. Esto se refiere al conjunto de normas, comportamientos y derechos definidos que se esperan que una persona cumpla = o ejerza de acuerdo a su estatus. (Acosta, 2015)
Con el propósito de llevar un orden sobre las diferentes definiciones ya mencionadas anteriormente, se hará énf= asis en dos dimensiones que aparecen reflejadas en las múltiples concepciones del término: la dimensión situacional y la dimensión personal.
Desde la dimensión situacional, el r= ol es considerado como un conjunto de expectativas vinculadas a una determinada posición. Es decir, las expectativas son independientes de la persona que desempeña el rol, o de otra forma, la existencia de las expectativas es anterior al individuo.
EI componente «conducta esperada» es, por tanto, clave en la definición de rol. Así, por ejemplo, Biddle y Thomas (1966) definen el rol como un conjunto de prescripciones que determinan la conducta que debe tener el miembro que ocupa una posición.
Para Sargent (1951), un rol es un mo= delo de conducta social que aparece situacionalmente apropiado a la persona en términos de las demandas y expectativas de quienes pertenecen al grupo.
Así, cuando un sujeto es caracteriza= do en un rol tiende a atribuirle todas las características de dicho rol, independientemente de las actuaciones y atributos reales de este (Páez y colaboradores, 1994). Aquello que esperan los demás configuraría básicament= e la conducta del sujeto en la sociedad y del miembro participante en el grupo. = Como se ve, esta es una concepción del rol pasiva, ya que en ella se concibe que= la representación de los roles se estructura a partir de las expectativas de l= os demás.
La otra dimensión del rol es la dimensi= ón personal. Desde esta dimensión se subrayan las características personales e= n el desempeño del rol. Frente a las expectativas sobre la conducta de los demás, algunos autores destacan la importancia de la dimensión personal en el conc= epto de rol.
Aquí los roles quedarían subsumidos en = las actitudes si estas son consideradas como predisposiciones permanentes para actuar de determinada manera frente a los demás dentro de un grupo restring= ido (Anzieu y Martin, 1971).
Considerar esta doble dimensión del rol (dimensión situacional y dimensión personal) es considerar que la reciproci= dad e interdependencia entre la dimensión situacional y personal es el elemento clave en la concepción de rol. Es decir, el desempeño de los distintos role= s en el grupo estará en función de las expectativas de los miembros (objetivos y necesidades grupales) y de las características personales (aptitudes, valor= es, etc.) de cada uno de ellos. Esta es la postura defendida por autores como Vendrell y Ayer (1997), para quienes la conducta de rol refleja la síntesis entre las expectativas-demandas de los miembros del grupo y las característ= icas personales del miembro que lo ejecuta. Yardley (1984) también señala que el actor no se limita a declamar objetivamente el papel asignado, sino que enc= arna y elabora un rol-personaje usando ciertas convenciones expresivas apropiada= s al contexto social de la situación.
Importancia de la conformación de equipos en función a roles
Un proverbio chino dice que “detrás = de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso”. La verdad es que e= n el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equi= pos son importantes, sino si se reconoce que lo son y se esfuerza por llegar a = ser los mejores miembros del equipo (Maxwell, 2001)
Según Palomo (= 2000), son múltiples las investigaciones que se han desarrollo para analizar las consecuencias para las organizaciones y para los individuos, de la implanta= ción de los sistemas de trabajo en equipo. Se ha comprobado que la participación conjunta de superiores y colaboradores en el planteamiento de los objetivos= y en la interpretación y análisis de los resultados, hace que las decisiones = sean mejores comprendidas, aceptadas y llevadas a la práctica. Cuando la persona= se compromete a actuar de una manera determinada, su decisión se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de una manera similar.
En función de esto, los roles del eq= uipo juegan un papel protagónico para que en las empresas cuenten con equipos que desarrollen sinergia y eviten las guerras civiles. = Los equipos pueden alcanzar sinergia en cierto momento y perderla enseguida sino cuentan con una meta y un rol claramente definido, ya que la calidad del trabajo en equipo es altamente reactiva al comportamiento de sus miembros.<= span style=3D'mso-spacerun:yes'>
Ehrlich (2002), estable= ce que los factores claves para desarrollar equipos altamente exitosos son la = personalidad de sus miembros, el estilo de liderazgo, el estilo de los seguidores, la cultura del equipo, las agendas personales y los conflictos personales.
Por otro lado, Vecino (2008) establece que la importancia del trabajo en equipo se fundamenta en aspectos claves que tienen que ver con:
Los Roles de los participantes: se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habil= idades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados.
La comunicación: es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer = un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza.
Liderazgo: es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos los impulsos requer= idos para que el desempeño no decaiga, sino que por el contrario se incremente. =
Compensación: cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto económico, = el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos= que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.
Compromiso: una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está cr= eado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del equipo.
Meredith Belbin (1984) propone una definición y taxonomía del rol de equipo, la cual se fundamenta en la estructura de comportamiento y las características de la manera de interact= uar de un miembro con otro cuando su comportamiento sirve para facilitar el progreso del equipo. Él establece que los roles de equipo miden el comportamiento, y no la personalidad, y se pueden definir como: “Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente= .”
Al investigar, se observa, que los distintos autores consultados establecen que para que los equipos se desenvuelvan como una máquina de alto rendimiento, sus miembros deben ser capaces de dejar a un lado sus agendas personales y dirigir su energía a lo= grar el éxito del equipo. Todos los miembros de un equipo se enfrentan a la influencia de diferentes personalidades que trae consigo estilos de lideraz= go, disposiciones para seguir órdenes, habilidades para manejar las diferencias= de opiniones y los conflictos internos en forma constructiva. Es por ello que = se debe tener claro que la importancia del éxito de los equipos se encontrará = en la estimulación de sus miembros y por ende el aumento de sus habilidades individuales ya que la sinergia de los equipos permite lograr más de lo que= se lograría si se les dejara trabajar solos.
Teoría d= e roles de equipo
Exist= en diversas formas de entender la importancia de establecer roles dentro de un equipo de trabajo. Una de ellas es la establecida por Meredith Belbin y está sostenida por una sólida base experimental de 25 largos años de trabajo del autor en el Management College de Henley (Cambridge) y un esquema que identificó cómo funciona un buen equipo basándose en investigaciones en el Reino Unido y Australia.
En este sentido, la concepción de los roles de 1. Equipo de Belbin abandona la distinc= ión 2. Entre roles de tarea y roles socio-afectivos. <= /span>
Para é= l, esta teoría proporciona un marco de comprensión de la adquisición de roles, dond= e el rol no es entendido como una propiedad adscrita a un individuo por razones = de estatus o por la función desempeñada en la tarea. Más bien es su potencial constante accesible a los miembros que posean determinadas características,= y que responden de forma flexible a las necesidades funcionales del equipo (Agazarian, 1989).
Dicho potencial puede estar limitado por los rasgos del individuo, los requerimientos de la tarea y la dinámica de la interacción grupal en el equipo (Aritzeta y Ayestarán, 2003).
Belbin afirmó que los roles, e= ran vitales para la efectividad del desempeño de los equipos e identificó cinco principios que subyacen a tal desempeño (Aritzeta y Ayestarán, 2003):
1.&n= bsp; Cada miembro contribuye al logro de los objetivos del equipo a través del desemp= eño tanto funcional como del rol de equipo.
2.&n= bsp; El equipo necesita de un equilibrio óptimo entre el rol funcional y el rol de equipo.
3.&n= bsp; Se promueve la efectividad del equipo en la medida en que sus miembros reconoz= can las necesidades y potencialidades del equipo.
4.&n= bsp; Ciertas cualidades personales se adecuan a ciertos roles mientras que reducen las probabilidades de que puedan adoptar otros roles.
Un equipo puede desplegar sus recursos técnicos de forma excelente solo cuando existe un rango mínimo de roles de equipo que asegure un trabajo de equipo suficiente.
Esta comprensión de los roles de equ= ipo condujo a Belbin a conceptualizar los patrones característicos de conducta = en nueve roles de interacción que deben existir en un equipo para ser exitoso,= a saber:
Coordinador: es la persona que muestra un comportamiento maduro= y seguro de sí mismo/a. Promueve la toma de decisiones y coordina bien los esfuerzos del grupo.
Cohesionador: como su nombre indica es una persona que vela por= el buen clima dentro del equipo, es cooperador y diplomático. Es un buen media= dor en cualquier conflicto o enfrentamiento.
Investigador de recursos: es una p= ersona generalmente extrovertida que se ocupa de los contactos con el exterior del equipo, es comunicativo y su función es desarrollar contactos.
Cerebro: es la creatividad en persona, imaginativa y nada ortod= oxa. Es una fuente de ideas para el equipo.
Especialista: aporta cualidades y conocimientos clave sobre la tarea que desarrolla el equipo.
Monitor evaluador: es un buen estr= atega, suele añadir esa parte crítica que todos los equipos necesitan. Juzga todas= las opciones. Implementador. Transforma cualquier idea en una acción, es disciplinado y eficiente.
Impulsor: trabaja bajo presión y t= iene mucha iniciativa y coraje, es retador y puede pecar de ejercer demasiada presión sobre los demás.
Finalizador: como su nombre indica= su papel es que las tareas se hagan con el estándar de calidad exigido en el p= lazo exigido. Son concienzudos y esmerados.
Desde esta perspectiva, cada individ= uo, teniendo en cuenta las características que posee y las necesidades del grup= o, negocia su rol con el resto de los miembros del grupo. Cada uno puede cambi= ar de rol, si los rasgos, necesidades del individuo y/o del grupo así lo requieren.
Es decir, que los roles de trabajo h= acen referencia a la distribución de tareas y de responsabilidades dentro del eq= uipo proporcionándonos un marco de comprensión, en donde el rol no es entendido = como una propiedad adscrita a un individuo por razones de estatus o por la funci= ón desempeñada en la tarea, más bien es un potencial constante accesible a los miembros que posean determinadas características, y que responde de forma flexible a las necesidades funcionales del equipo (Agazarian, 1989).
Dicho potencial puede estar limitado= por los rasgos del individuo, los requerimientos de la tarea y la dinámica de interacción grupal en el equipo. Hay cierta evidencia favorable a la idea de que la diferenciación de roles mejora el funcionamiento del grupo (Roger y Reid, 1982), entendiendo por tal cosa una tendencia más o menos pronunciada= a organizar la actividad, de tal manera que sus distintos aspectos sean realizados por diferentes personas.
Ahora bien, el proceso de asignación= de roles, que establece quién debería desempeñar qué roles, plantea ciertos problemas, entre los que Moreland y Levine (1982) destacan: falta de conocimientos, capacidad o motivación para desempeñar el rol adjudicado; fa= lta de consistencia entre el nuevo rol y el que se desempeñaba anteriormente; f= alta de consenso respecto a cómo debería desempeñarse un rol y quién es el miemb= ro más apropiado para hacerlo, y dificultades que plantea la transición de rol (desplazamiento de un rol a otro).
Si se = trata de buscar un claro entendimiento de la asignación de roles y se entiende que ciertos roles poseen un carácter general, mientras que otros son bastante específicos de cada grupo; se evidencia que el rol de líder es un rol universal».
Busca= ndo una comparación con otras teorías, se observa que uno de los sistemas de catego= rías de análisis mejor elaborados y validados ha sido el de R.F. Bales (1950) en= su Interaction Process Analysis (IPA). Su propósito era obtener de modo empíri= co una clasificación depurada y normativa de los procesos de interacción, medi= ante la ordenación del contenido de las relaciones en diversos tipos de situacio= nes y de grupos.
La hip= ótesis general es que la discusión en un grupo que pretende resolver un problema, genera patrones similares de conductas comunicativas. Bales utiliza una situación experimental en la que los grupos, en los que no se ha designado ningún líder, tienen que resolver verbalmente un problema colectivo y llega= r a una decisión.
La obs= ervación y anotación sistemática de los procesos de interacción, más que de los contenidos temáticos de la discusión propiamente dicha, permite establecer = un corpus observacional de un centenar de conductas. Bales estableció finalmen= te sus conocidas 12 categorías de interacción:
Manten= imiento socio-emocional del grupo (6), y apoyo a la tarea (6) (Cornejo, 2006). En conclusión la teoría de Bales establece tres factores independientes:
promin= encia individual y logro que se caracteriza por conductas tales como mantenerse separado de los demás, y conseguir metas personales individualmente, como segundo factor se encuentra la ayuda al grupo en sus realizaciones el cual = se basa en conductas relativas a esfuerzos individuales por hacer progresar al grupo en el logro de las metas, y por último, la sociabilidad que no es más= que conductas relacionadas a establecer y mantener relaciones cordiales, satisf= actorias y armónicas en un grupo.
A partir de estos factores, Bales plantea una tipología de roles que permite establecer la diferencia entre l= os miembros de un grupo desarrollando estos de la siguiente manera:
El gran hombre (obtiene una alta posición en los tres factores, coincide con el buen líder, y el mejor en todo); el especialista de tarea (tiende a desarrollar más interacciones en el áre= a de solución de problemas, muestra más desacuerdos y antagonismo y tiene menos agrado y aceptación); el especialis= ta socioemocional (el cual se califica con altos niveles de agrado, y menos niveles en actividad y habilidad para la tarea se desarrolla más en el área= de reacciones positivas, muestra solidaridad, liberación de tensión); el desviado hiperactivo (tiene = altos niveles en desarrollo de la actividad y tiene bajos niveles en capacidades = para la tarea); según Bales, en la literatura especializada se corresponde más c= on «dominar» que con liderazgo), y por último el desviado hipoactivo (niveles bajo en las tres dimensiones, su figura vi= ene a coincidir con lo que, desde una posición socio analítica, se denomina «ch= ivo expiatorio»).
Así pues= , el análisis del proceso de interacción realizado por Bales pone de manifiesto = una vez más la utilidad de los conceptos de estatus y rol para explicar muchos fenómenos grupales (Rodríguez y Alcover de la Hera, 1998).
Al observar estas dos teorías, se
establece que no se permite una comparación de individuos, ya que una =
visualiza
el comportamiento humano
Las pers= onalidades del éxito
Según la experta Tatyana Sussex (2017), consultora y coach en temas de relaciones humanas y negocios, <= span style=3D'mso-tab-count:1'> existen siete personalidades claves= para convertir un grupo de personas en un equipo exitoso, siete roles que deberán desempeñar los integrantes de una agrupación, evitando entrar en conflicto, para trabajar de forma ordenada, cohesionada, en confianza y de cara a las metas planificadas.
Más que estereotipos, se trata de rasg= os de personalidades ideales para potenciar el trabajo en equipo.
El líder
El entusiasta
Las personas con entusiasmo se identifican por sus ánimos para trabajar por un bien común. Por lo general, están dispuestos a ayudar, a comprometerse y ser diplomáticos. Este persona= je, que no es excluyente de otros roles, promueve la sociabilidad, introduciendo una visión de éxito grupal sobre los intereses individuales. Se trata de personas que tienen carisma, gran poder de persuasión, habilidad verbal y se caracterizan por su optimismo. Tratan siempre de apoyar a los demás y se preocupan por satisfacer las necesidades de sus compañeros, tratando de gen= erar lealtad entre todos.
El investigador
Los investigadores son los encargado= s de plantear las preguntas y promover que todos se avoquen a descubrir las respuestas. Todo equipo necesita un investigador para completar la informac= ión que exige un proyecto. Se le considera el intelectual del equipo, al que le gusta investigar. Por lo general se trata de una personalidad serena, que disfruta de la lectura, de resolver los retos que le son asignados, de sumar cada vez más desafíos académicos en términos de estudios. En lo que se refi= ere a manejo de habilidades, destaca más por la parte técnica que por las habilidades blandas.
El experto
La mayor= ía de los proyectos, especialmente los del rubro tecnológico, necesitan un expert= o en el sector. Esta es la persona que posee conocimiento íntimo en este campo. = Por lo tanto, si el equipo opera en un rubro en el que se necesita un analista = que aporte información teórica o de ciencia aplicada, un desarrollador que expl= ique los detalles técnicos del proyecto, necesitará de una persona con conocimie= nto de métodos de trabajo y desarrollo de proyectos complejos. Aportará orden, disciplina y metodología científica al trabajo en grupo.
El planificador
Los planificadores están impulsados a organizar procesos y dar orden al mundo q= ue los rodea. Los planificadores naturales aman las listas, los rankings, los gráficos y los calendarios. Son puntuales, capaces de ver la curva en el ca= mino y a menudo tienen estrategias para mejorar un proceso o aumentar la eficien= cia del equipo. Es una personalidad que no puede faltar en los equipos de alto impacto, porque se enfocan en la planeación, manejo y desarrollo de los proyectos importantes. Tienen capacidad de análisis, son precisos, competit= ivos y siempre tienen un plan A, B y C.
El creativo
Poseen gran imaginación, carácter fuerte, son aguerridos y sumamente innovadores. Son personalidades leales al equipo; sin embargo, es recomendable seguirlos de cerca para que no se salgan del camino trazado. Las personas con creatividad tienen una tendencia a quedar atrapadas en su mundo de imaginación, resoluc= ión de problemas y conceptualización. =
Puede que no siempre sean los comunicadores más claros, los diplomáticos o los encargados de cumplir los plazos, aunque al lado de un planificador, un experto y un comunicador, las posibilidades del equipo se multiplican. Es alguien que desde el primer día quiere cambiar el statu quo.
El comunicador
Son hábiles para las relaciones públicas, por lo que se encargarán de tender lazos entre los compañeros de = trabajo y también con los demás departamentos. No les cuesta transmitir con sentido= de la diplomacia lo que quieren expresar, así se trate de una crítica. Son los mejores a la hora de conducir los conflictos, reduciendo los niveles de est= rés en medio de las discusiones. Los comunicadores son las personas indicadas p= ara compartir información con todo el equipo o persuadir al líder para cambiar = de decisión. Es un gran aliado y posee una larga lista de contactos.
Equipos exitosos
Como se indicó en páginas anteriores, los equipos que tienen éxito dependen del mutuo compromiso de sus miembros = para lograr resultados específicos (Ehrlich, 2002). No obstante, en los últimos = años no solo se habla de equipos exitosos, sino que se ha señalado que existen variables conocidas como equipos de “alto desempeño” y equipos de “alto rendimiento”.
Para entender el concepto, rendimien= to se define como la proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados, que responde a una idea de equilibrio, o a una satisfacc= ión con la solución obtenida, en función del esfuerzo que se pone en ello. Por = otro lado, desempeñar es ejercer las obligaciones inherentes a una profesión, ca= rgo u oficio.
Al analizar ambos conceptos se puede indicar que equipos de alto desempeño y alto rendimiento (aunque tengan ras= gos en común) no son lo mismo, el primero podría referirse al ámbito de gestión= de personas o equipos (y por lo tanto la figura del líder tendría mucha relevancia); mientras que alto rendimiento está más relacionado con la producción, el resultado y también es auto dirigido
Para Ste= ven Jones (2008), los integrantes de un equipo de alto rendimiento están comprometidos emocionalmente con los avances del equipo. Este compromiso no= se puede imponer: se debe construir.
Camargo = (2014) indica que el rendimiento colectivo de un equipo es mayor al rendimiento de cada uno de sus integrantes, es por esto que las organizaciones requieren de equipos de trabajo que trasciendan, requieren también de grupos flexibles y altamente comprometidos con los objetivos establecidos por el equipo, buscan que se adapten rápidamente, que se tomen decisiones y evolucionen, y que es= tos grupos y equipos logren ser autosuficientes para resolver problemas.
Otros as= pectos importantes de los equipos de alto desempeño es que cuentan con independenc= ia, autosuficiencia, y toma de decisiones, además poseen autoridad suficiente p= ara responder cualquier proceso de trabajo, planean, ejecutan y dirigen a cualq= uier nivel el trabajo de principio a fin sin la existencia de una jefatura específica. Para ello, es importante que el equipo cuente con personal preparado que cumpla con el perfil.
De esta manera= se observa, que los aspectos importantes de un equipo de alto desempeño son la motivación y la satisfacción de los trabajadores.
Adicionalmente, se evidencia que un equipo de alto desempeño se centra en el objetivo a conseguir y en el “cami= no” que deben seguir para alcanzar ser un equipo exitoso; por otro lado, la fig= ura del líder como parte del equipo, cobra mucha importancia por ser quien asume una gran dedicación, y ser quien tiene habilidades personales muy desarroll= adas para dinamizar los equipos y conseguir las metas.
¿Cómo se logra un equipo de trabajo exitoso?
Rivera (2013), indica que para lograr equipos de trabajos exitosos es importante, contratar gente con talento, trabajar como una unidad, invertir en capacitación y tecnología, dar mejor ejemplo como líderes, identificar fortalezas y debilidades, mostrar agradecimiento con el resto del equipo, y lograr un ambiente agradable dent= ro de la organización. Por ello, el deseo de fortalecer los equipos de trabajo= en las organizaciones lleva a enfocar los esfuerzos en el desarrollo del ambie= nte laboral y las habilidades de los miembros del grupo; logrando tener roles definidos que se traduzcan en la obtención de excelentes resultados, crecimiento integral y objetivos alcanzados dentro de la organización.
Por su parte Hackman (2= 002) establece en su teoría conocida como el “Modelo Hackman”, que un líder debe crear las condiciones para que su equipo se maneje por sí solo. Indica que = no se trata de una formula específica, sino de aplicar una serie de guías o principios creados por el líder utilizando su propia idiosincrasia. En este orden, Hackman menciona que el equipo de trabajo es efectivo, en la medida = en que logre tener productos o servicios aceptables para sus clientes, aumente= su capacidad de logro de objetivos, y que sus miembros aprendan en forma individual. Por otro lado, considera, que para que un equipo sea de alto desempeño es importante definir el rol de líder, la tarea que va a realizar= el equipo, tener límites claros; poseer autoridad para el manejo de sus propio= s procesos de trabajo, y que los miembros permanezcan estables dentro de los equipos, y así lograr el éxito esperado de acuerdo a la meta establecida.
Características de los equipos de trabajo Exitoso
De acuer= do con Muñoz Jiménez, (2002), existen doce características de un equipo de alto rendimiento las cuales son: propósito claro, comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera, voluntad de aprender de los demás, participación en= el grupo, orientación a la solución de problemas, búsqueda de la excelencia, celebración de los logros, involucrar a todas las personas relevantes, equi= pos multidisciplinarios, búsqueda de la innovación, descontento con el “estatus quo” y compromiso.
Para Cam= argo (2014) algunas características importantes con que cuentan los equipos de a= lto rendimiento son objetivos claros y definidos; relaciones y comunicación; iniciativa para aprender de los demás e innovación; participación activa; capacidad para buscar solución a los problemas; búsqueda de la excelencia; celebración de los logros y metas que involucran a todas las personas relevantes; equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios; búsqueda de la innovación; descontento con el “statu quo”, responsabilidad, compromiso y dedicación.
Morales (1995) al referirse a las características frecuentes en equipos de trabajo efectivos indica: El senti= do de comunidad: el equipo conoce, acepta y comparte la misión y visión de la organización. Juicio de realidad: apunta a la capacidad para discriminar la realidad del equipo. Adaptabilidad: que incluye la habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a las exigencias del medio interno y externo. Integración: aceptando las diferencias y manteniéndose unidos en pro de la complementariedad.
Competencias en los equipos exitosos=
Los investigadores plantean la existencia de una serie de competencias grupales= que sobrepasan y se diferencian de las competencias individuales, y que hacen q= ue estas últimas puedan ponerse en juego de la manera más ventajosa para todo = el equipo. Las competencias grupales se desarrollan, precisamente, trabajando = en equipo. Identificaron más de una decena de competencias grupales, que agrup= aron sobre la base de la función que cumplen en el equipo: las que se relacionan= con la motivación, las que permiten realizar el trabajo, las que aumentan los recursos y facilitan las relacionadas con la mejor integración entre los miembros.
Finn, Mi= lls y Tyson (2003) consideran que cada tipo de equipo debe nutrirse, desarrollars= e y cultivarse de manera diferenciada, centrándose en las competencias grupales= que le sean indispensables para el logro de sus objetivos. Estas competencias colectivas contribuirán al éxito en el desempeño grupal mediante su interac= ción con una serie de factores más conocidos, como la adecuada composición del e= quipo, su tamaño y el estilo de liderazgo que esté en juego.
Según Victor Hugo Manzanilla, autor del best-seller "Despierta tu Héroe Interior" y Director de Mercadeo con más de 15 años de experiencia en empresas Fortune = 500, considera que los líderes que han sido capaces de formar verdaderos equipos= han desarrollado 4 principios de manera ejemplar que es conformar equipos que cuenten con personas que tengan una claridad perfecta en el QUÉ, el POR QUÉ= , el CÓMO y que tengan una fuerte predisposición a la ejecución.
Como se puede apreciar, el tema de identificar competencias en los equipos exitosos dependerá de la habilidad = que tenga el líder para reclutar personas con competencias fuertes en materia de trabajo en equipo y liderazgo para poder integrarse y lograr tener cohesión= con miras a alcanzar el éxito que se espera de ellos
Hitos de equipos exitosos
La investigación logra identificar q= ue los grandes hitos de equipos exitosos se relacionan mucho en la historia con los negocios; no obstante, existen otros que vale la pena mencionar.
A lo largo del artículo, se evidencia que el éxito de estos hitos o hechos no ha sido porque los equipos estén formados por personas inteligentes; sino porque en cada uno de estos casos, existe algo adicional; una chispa, un principio definidor, una coyuntura; un impulsó a innovar y desarrollar ideas y productos que redefinieron sus empr= esas o sus equipos y los llevó al éxito.
1. El equipo desarrollador de Java en Sun Microsystems:
Mi= embros: Patrick Naughton, programador (Agitador); James Gosling, programador (Exper= to); Mike Sheridan, desarrollador de producto (Comodín); Bill Joy, científico en jefe (Líder); Arthur Van Hoff, programador (Músculo)
Lo= gro: Java, un lenguaje de programación capaz de funcionar en cualquier plataform= a y que añadió interactividad a una Web estática.
Historia detrás del éxito: Naughton prep= aró un documento de 12 páginas criticando a Sun que se convirtió en una llamada de alerta para que la empresa propulsara la innovación.
Principio guía: Independencia. El equipo= de Naughton y Gosling trabajó en una oficina alejada del local de Sun en un proyecto conocido inicialmente como Stealth Project. Con el apoyo de los al= tos ejecutivos de la compañía, el equipo trabajó 100 horas a la semana y creó u= n lenguaje que se mantuvo separado de los productos principales de Sun.
2.&n= bsp; = Ford Motor Company:
Miembros: Henry Ford, fundador e ingeniero principal (Agitador); Clarence Avery, desarrollador líder de la línea de ensamblaje (Comodín); Pe= ter Martin, jefe de ensamblaje (Líder); Charles Sorensen, jefe asistente de ensamblaje (Músculo) Logro: Ford utilizó los ahorros en costos derivados de la producción en masa para poner el automóvil al alcance de más familias.
Historia detrás del éxito: Ford y su equipo creían que los autos debían ser confiables y venderse a un precio razonable. Todas sus acciones estaban enfocadas en reducir costos y trasladar esos ahorros al comprador.<= span style=3D'mso-spacerun:yes'>
Principio guía: Eficiencia. Ford y su equipo de ingenieros aplic= aron el lente de la eficiencia a todos los aspectos de la producción. Ford tambi= én detectó que pagando a sus trabajadores el doble del estándar de la industri= a y reduciendo la duración de la jornada laboral no solo reducía la rotación de= sus trabajadores, sino que atraía a los mejores.
3.&n= bsp; = Google:
Miembros: Sergey Brin, fundador (Comodín); Larry Page, fundador (Agitador); Eric Schmid= t, CEO (Líder); Omid Kordestani, VP de Desarrollo de Negocios (Experto)
Logro= : Crear la página más popular de la Web, potenciada con tecnología de buscador que ordena los resultados de una búsqueda de acuerdo con el número de víncu= los existentes a esa página. Historia detrás del éxito: Page conoció = a Brin en Stanford University y lo llamó para que lo ayudara a desarrollar su tesis doctoral. Principio guía: Mantener una organización plana y sencilla. El equipo se mantuvo reducido mientras desarrollaban la tecnología, primero en el dormitorio de = Page en Stanford, luego en un garaje. Cuando estuvieron listos para que su creac= ión se convirtiera en un negocio, llamaron a la leyenda de la industria Schmidt para manejar la compañía y a Kordestani — conocido como la primera persona = en Google que uso traje — para manejar las ventas. La empresa ha sabido transm= itir ilusión, hacer importante a cada empleado y dar un buen ejemplo, no sólo en liderazgo sino en trabajo para consecución de metas. Además, la gestión de equipos de trabajo pasa por reconocer las cualidades individuales y animar a asumir riesgos.
4.&n= bsp; = Walt Disney y sus “Nueve Veteranos”:
Mi= embros: Walt Disney, fundador y líder ideológico del estudio (Agitador); Ub Iwerks, creador de Mickey Mouse (Experto); Roy Disney, fundador y presidente (Enlac= e); “Nueve Veteranos,” animadores (Músculo) — Les Clark, Ollie Johnston, Frank Thomas, Wolfgang Reitherman, John Lounsbery, Eric
Larson= , Ward Kimball, Milt Kahl y Marc Davis Logro: Revolucionar las películas para niño= s y crear varios de los más memorables y rentables personajes en la historia de= las películas animadas.
Historia detrás del éxito: Después de va= rios malos negocios en su primer estudio de animación (incluyendo perder el cont= rol de uno de sus primeros personajes exitosos), Walt Disney y su amigo Iwerks aseguraron el apoyo financiero de Roy Disney para construir un estudio que pudiera competir con los grandes estudios de New York. Princ= ipio guía: Determinación. Walt Disney e Iwerks estaban convencidos de su vis= ión de crear un conjunto de personajes animados suficientemente exitosos para generar sus propias franquicias. Esa visión, a su vez, atrajo al mejor tale= nto — los nueve animadores que crearon y popularizaron personajes como Mickey Mouse, Blanca Nieves y Cenicienta.
5. Otros hitos históricos exitosos:
ü= El trabajo que permitió traer de regreso a los astronautas del Apollo 13 no ha= bría sido posible sin Gene Kranz, líder del ejército de expertos de la Nasa.
ü= La mina San José: Cada una de las labores en la mina requirió de empoderamient= os particulares en ciertos momentos del rescate. De hecho, a las pocas horas de iniciado el trabajo se definió que las labores de minería serían lideradas = por un experto
“El Teniente” y todo lo relativo a sondajes por “Un Especialista de Codelco Salvador y otro de Minera Escondid= a”.
Al final, hechos como los antes descritos llevan a los investigadores a señalar que los liderazgos son dinámicos y que lo más indicado es alternarlos según las circunstancias y l= as necesidades prácticas. Así se puede concluir que un líder es el que guía y brinda una respuesta inmediata a su grupo de acuerdo a las circunstancias d= el momento.
Conclusiones
Se aprecia en la investigación reali= zada que para formar un equipo exitoso es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características sociopsicológicas y de personalidad. En este sentido, deber= ía tomarse en cuenta desde la etapa de selección y formación del personal reun= ir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objeti= vos para los cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman p= ara realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar trabajo.
Es decir que, la clave para lograr q= ue un equipo sea exitoso radicará, en primer lugar, en su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de = los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produ= ce grandes beneficios, también se asumen mayores riesgos.
Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de gru= po de trabajo a trabajo en equipo, es cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por m= edio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones.
En este = sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que to= dos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas p= ara el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.
En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto cont= inuo con otros subsistemas. Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel= que desempeñan los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel ind= ividual, grupal y de la organización.
Finalmen=
te, debe
señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre
los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores util=
izan
como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
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