EL LIDERAZGO, UNA MIRADA TEÓRICA DE LA ÚLTIMA DÉCADA
LEADERSHIP, A THEORETICAL OF THE LAST DECADE LOOK<= o:p>
Autores: Jorge Luis Padrón Valero
Licenciado en
Administración de Empresas, Doctorando en Negocios. Universidad del Istmo<=
sup>1
Email de correspondencia: jorgelpadron@gmail.co=
m,
Re=
cibido:
20 de mayo de 2018=
Resumen<= o:p>
PALABRAS
CLAVE:Líder,
liderazgo, organización, cambios.
Abstract
KEY WORDS: Leader, leader=
ship,
organization, changes.
Como citar el artículo: Padrón,=
J. (2018) El .Gente Clave. Revista Académica del C=
entro
de Estudios de Postgrado. Universidad Latina de Panamá, 2 (2), 68-77
&nb=
sp; El concepto de liderazgo ha ido mutando de acuerdo con los avances=
del
ser humano en el tiempo. Inicialmente, el líder era percibido como un envi=
ado
divino, el cual regia el destino de los individuos. La figura del líder
conocido desde hace milenios llama la atención por su fuerza y la gran
influencia sobre la historia de los pueblos humanos (Amaya, 1996).
En el tiempo actual se considera que está emergiendo un nuevo tip=
o de
liderazgo, el cual está caracterizado por líderes que deberán conocer c=
mo se
utilizan las nuevas tecnologías, como analizar y sintetizar eficientemente=
la
información que están recibiendo y entender que dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Deben ser capaces de suministrar lo que la gente quie=
re
con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Desarrollar su capacidad=
de
escuchar para descubrir lo que la gente desea, tanto como su capacidad de
proyectar en el mediano y en el largo plazo, y así conservar un margen de
competencia (Gómez, 2008)
En la medida que la tecnología avanza cada vez con mayor velocida=
d, habrá
una angustia más acentuada a quedarse a la zaga del amanecer electrónico.=
Por
lo tanto, es evidente que ninguna compañía podría sobrevivir sin lídere=
s que
entendieran como debe manejarse la información. El líder moderno de la
información es entonces aquella persona que mejora el proceso, aquella que=
lo
interpreta más inteligentemente y utiliza en la forma más moderna y creat=
iva.
Las organizaciones del siglo XXI están enmarcadas en un contexto =
de
continuos avances tecnológicos, se encuentran inmersas en una economía gl=
obal,
con altos niveles de competitividad, incertidumbre, estrategias de orientac=
ión,
servicio al cliente y énfasis en el capital humano. De modo tal, que se ex=
igen
cambios de índole estructural, y principalmente de estrategias de trabajo =
orientados
a la participación y desarrollo de alianzas. Generalmente, esto origina re=
tos
complejos y difíciles de afrontar. Es aquí precisamente donde debe desemp=
eñarse
el ejercicio del liderazgo, concebido como un conjunto de acciones que perm=
itan
orientar y comprometer a las personas a que asuman y desarrollen aprendizaje
para adaptarse a esas situaciones; promoviendo la búsqueda y aplicación de
soluciones a sus problemas.
Lo expresado anteriormente sobre lo que significa liderazgo, hace =
que
surjan interrogantes que resultan interesantes como objeto de investigació=
n. Es
importante precisar ¿Cuál es el papel de los líderes en el siglo XXI?, =
Cuáles
son las tendencias del liderazgo en este siglo?, ¿Cuáles son las concepci=
ones
de autoridad, poder y liderazgo?
Estas preguntas se han traducido en inquietudes que han despertado=
el
interés por investigar estos aspectos; los cuales corresponden a una líne=
a de
investigación que no cesa de ser explorada y abordada continuamente; como =
lo es
la de liderazgo. Esto representa un indicador de la vigencia y pertinencia =
para
las organizaciones y la sociedad. (Zamora y Poriet, 2016)
En tal sentido, es importante destacar que las organizaciones para
enfrentar los altos niveles de incertidumbre y cambios acelerados no pueden=
seguir
funcionando desde la perspectiva de la individualización de sus integrante=
s,
sino agrupados en equipos, capaces de abordar con creatividad e innovación=
las
soluciones a los problemas que estas enfrentan y enfrentarán.
Ello hace necesario con toda la justificación que amerita el caso;
recurrir e incorporar en este proceso de manejo del cambio, la figura de los
líderes. Los líderes ayudan a la gente a aceptar la realidad por dura que=
ésta
sea. Se requieren valor y coraje para ello, tanto por parte de los líderes,
como de los seguidores; quienes deben enfrentar el desafío del cambio.
Las organizaciones, algunas con más éxito que otras, están
descubriendo la importancia y la necesidad de contar con líderes que sean
capaces de que las personas acepten los retos que generan estos cambios. Los
líderes son mediadores entre las estructuras mentales de los gerentes y la
concepción estructural de las disciplinas que tratan de explicar y atender=
el
cambio, así como también de las estructuras cognoscitivas de sus integran=
tes;
tarea nada sencilla, por lo complejo que resulta establecer un nivel de
comprensión y aceptación que satisfaga a estas propuestas, muchas, la may=
oría
de las veces, encontradas (Zamora y Poriet, 2016).
Por ello, los líderes a través de procesos de enseñanza-aprendi=
zaje,
utilizando diversas modalidades, orientan a asumir con claridad y al mismo
tiempo con mucha seguridad, la necesidad que tienen los seguidores de traba=
jar
en sus problemas.
De este modo se observa que hay un cambio radical en el liderazgo =
de
este momento, y el que se ha venido utilizando para dar respuestas a los
problemas y sus soluciones de épocas precedentes.
Romper estos paradigmas de la forma de trabajar en las organizacio=
nes
en este mundo hiper-competitivo y cambiante de inicios del siglo XXI y años
subsiguientes, permitirá repotenciar a las organizaciones para que generen
nuevas formas de trabajar y generación de nuevas riquezas.
Estos momentos de mayor incertidumbre, de rápido crecimiento y de
cambios a todo nivel: políticos, sociales, económicos, tecnológicos y de=
orden
legal, en que actúan las organizaciones, conllevan a que las mismas puedan
aprovechar estas situaciones para seguir aprendiendo y transformando en
oportunidades los problemas que enfrentan.
Los líderes actuales deben fomentar estas iniciativas en el conte=
xto
de sus organizaciones; en una perspectiva diferente, real e integral,
descubriendo todas las variables que hagan posible el éxito y el de sus
asociados, mediante estrategias de aprendizaje que promuevan el diálogo,
ejercicios de discusión y de interpretación de sus realidades.
Procura de información por medio del m=
étodo
de revisión sistémica, a través de las bases de datos de publicación ci=
entífica
como SciELO - Scientific Electronic Library Online (Biblioteca Científica
Electrónica en Línea), Latindex, Redalyc, Dialnet, DOAJ, entre otras. Las=
obras
consultadas se procuraron a través de las palabras claves con exclusión de
aquellas que posean fecha de publicación mayor a 10 años.
Los diferentes elementos constitutivos =
de
un estudio científico sobre las organizaciones permiten identificar espaci=
os y
escenarios relativos a las variadas ciencias humanas, y si a ello se le sum=
a,
las relaciones análogas entre los diferentes comportamientos humanos, sus
organizaciones, y las diferentes perspectivas de la etología ([1]),
se pueden configurar enclaves necesarios para la articulación de etología=
y
organización.
En las organizaciones modernas, así co=
mo en
el entorno organizacional se valora e idealiza al emprendedor como el centr=
o de
la iniciativa empresarial, “el emprendedor es un transformador que percib=
e gran
diversidad de oportunidades en su entorno” (Marulanda, Correa y Mejía (2=
009) p.
159), de allí la necesidad de poder estudiar y entender desde un punto de =
vista
científico la forma en que se estructura la visión de este eje central de=
la
maquinaria organizacional.
Con base en esta necesidad surgen dos
corrientes de pensamiento asociadas al emprendedor, y las cuales se desarro=
llan
a través de dos escuelas respectivamente como son la comportamental y la
psicológica, según lo mencionan Marulanda et al (2009, p.159).
Adicionalmente, se han analizado difere=
ntes
escuelas y autores que han proporcionado visiones de cómo debería ser un
emprendedor; sin embargo, se pueden definir otros perfiles con base en el
análisis de competencias, las cuales generan preguntas acerca de si se pue=
den
aprender estas competencias, o si son solamente innatas. Lo anterior sería
similar a plantearse si el líder nace o se hace; lo que se puede considerar
como un líder de igual forma.
Por otra parte, muchas de las iniciativ=
as
de la generación de ideas para el mejoramiento de la economía mundial, no
salieron precisamente de la búsqueda de riqueza, si no de los comportamien=
tos
innatos de la condición de racionalidad del ser humano, de las necesidades=
de
supervivencia, dependencia y adaptación a su hábitat y sentimiento por de=
fender
su propiedad, aunque algunos psicólogos sustentan que las razones proviene=
n más
de la satisfacción de necesidades propias del ser: por su individualismo, =
por
la acción en función de un cont=
rol
voluntario, por superación de su dependencia y control por parte del entor=
no
(Reina, Sepúlveda y González; 2016)
Así pues, a la pregunta sobre si el l=
der
se hace o nace, se considera que es una mezcla de ambos. El poseer factores
internos de personalidad como la motivación al logro, la independencia y
creatividad entre otros, no son condición única para que una persona desa=
rrolle
enfoques emprendedores con su entorno, economía o país; es precisamente la
mezcla de factores culturales, familiares, laborales los que interactúan p=
ara
potencializar dichas habilidades, consecuentemente, deben existir ambos para
que se dé dicho carácter de liderazgo entre las organizaciones.
Para John Maxwell, autor de obras sobre
gerencia como Las 21 leyes irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades
indispensables de un líder: “conviértase en la persona que otros querr=
n
seguir, los líderes excepcionales son aquellos que consiguen que los grupo=
s que
dirigen desarrollen un rendimiento superior”.
En el mismo sentido, Raymond B. Cattel,
creador de la Teoría del rasgo, recoge el concepto de liderazgo como “la
generación de un cambio efectivo en el rendimiento del grupo”.
Peter Senge, amplía esta definición y
concibe el liderazgo como la “creación de un ámbito en el cual los seres
humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad y se vu=
elven
más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que ve=
r con
la creación de nuevas realidades”.
Junto a Maxwell y Cattel, otros autores
destacan del concepto de liderazgo su impacto en el logro de las metas
empresariales marcadas.
En este grupo de autores se sitúa Idal=
berto
Chiavenato, que lo define como “la influencia interpersonal ejercida en u=
na
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
De igual modo, para Gibb “los lídere=
s en un
grupo son aquellas personas a quienes se las percibe más frecuentemente
desempeñando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamient=
o de
otros hacia el objetivo del grupo”.
En este sentido, John Kotter, profesor =
de
la Harvard Business School, aporta la siguiente definición de liderazgo: =
no es
más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empe=
e
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.
Para David Archer, el liderazgo es la
“habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo motiva para la
consecución de ciertas metas”.Para otros investigadores, el concepto de
liderazgo está vinculado a la capacidad de influir en los demás, en ser un
ejemplo, una inspiración o una referencia para el grupo.
El alemán Konrad Fiedler, autor de la
Teoría de la Consistencia, pone el énfasis en la habilidad para inspirar =
a los
demás, definiendo el liderazgo como “la capacidad de persuadir a otro pa=
ra que
busque entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene
unido a un grupo y los motiva hacia sus objetivos”.
Siguiendo en esta línea, José Alberto
Santos concibe el liderazgo como “el proceso de influir sobre sí mismo, =
el
grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de
decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil”.
Keith Davis, por su parte, define el
liderazgo como “la habilidad de convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de objetivos definidos”.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Del liderazgo se ha conversado y analiz=
ado
como fenómeno social a lo largo de la historia humana, principalmente como
vínculo entre las organizaciones y el alcance de las metas u objetivos
planteados. Sin embargo, no importando si el líder en la organización nac=
e o se
hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impul=
sor y
generador de valor agregado en ella. En este sentido, los líderes inician =
un
proceso de adaptación y complejidad, lo que les permite ser flexibles ante=
las
circunstancias, muchas de ella, adversas.
Así pues, la segunda perspectiva es la=
que
tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entende=
r a
este último como un proceso de interacción entre personas en el cual una =
de
ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a =
fin
de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella=
.
Consecuentemente, en una organización,=
el
estilo de liderazgo afectaría cuando los agentes son los líderes que act=
an en
organizaciones complejas, donde las reglas de comportamiento y las
interacciones no son lineales y perturbaría al componente interno de la
dimensionalidad del sistema, definido como el grado de libertad que los
empleados individuales del sistema tienen para comportarse de forma autóno=
ma
(Hernández, 2013)
De esta manera, los controles (que dema=
rcan
un estilo de liderazgo autoritario y rígido), operan como una forma de
retroalimentación negativa, reduciendo las dimensiones del sistema; las re=
glas,
regulaciones y restricciones aseguran la limitación de los funcionarios;
mientras que al ampliar los espacios aumenta el grado de autonomía y permi=
te a
los dependientes tomar decisiones y recibir retroalimentaciones positivas. =
Para un buen funcionamiento de liderazg=
o en
las organizaciones, se sugiere plantear modelos que permitan comprender la
complejidad de las organizaciones y la relación entre los agentes internos
(líderes y seguidores) quienes son los que hacen parte de la ordenación. =
Desde esta perspectiva, el énfasis del
liderazgo se centra más en la adaptación que en el control y la autoridad=
, esto
significa que el líder desempeñe menos su rol y se dedique más a las
relaciones; esto significa que él ya no ejerce una influencia lineal y dir=
ecta,
sino indirecta, interdependiente y multidireccional.
En otras palabras, el liderazgo se conc=
ibe
como un fenómeno interactivo que emerge de las relaciones sociales. Por
consiguiente, las organizaciones en carencia de creencias de estructura bus=
can
el cumplimiento de sus metas, aunque requiera la búsqueda de coherencia
individual esta evocara lo comunitario, de por si la naturaleza misma de las
organizaciones estará en un cambio constante como ser vivo.
Consecuentemente, las organizaciones
dependen para crecer y perdurar del liderazgo, de sus dirigentes y esto es
válido tanto para las que tienen fines de lucro y las que no, y debido a q=
ue
las organizaciones dependen del líder, es necesario observar qué aspectos=
de
este son importantes. Por consiguiente, un buen líder debe reunir cuatro
condiciones: compromiso con la misión, comunicación de la visión, confia=
nza en
sí mismo e integridad personal. Pero no solo se trata del cumplimiento rí=
gido
de condicionamientos, también debe desempeñarse con ciertas virtudes
(prudencia, templanza, justicia y fortaleza) que lo van a guiar en la buena
toma de sus decisiones.
Así que, la tarea del líder no es fá=
cil,
debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integrac=
ión,
es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el l=
ogro
de un objetivo común; de igual forma, la comunicación cumple un rol
protagónico, pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal c=
omo lo
sentimos y la integración permite realizar acciones eficientes en forma co=
njunta
y sin desconexiones.
Desde esta perspectiva, el liderazgo
consiste en una forma de ser, de ahí que el líder se va formando día a d=
ía: en
la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales; ad=
emás un
líder no solamente debe delegar responsabilidades, sino que debe expandir =
el
poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible; por lo que podem=
os
definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas, en el =
cual
una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energía=
s,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común=
a
fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en
ella.
En suma, el liderazgo es importante pue=
sto
que es vital para la supervivencia de cualquier organización, ya que es la
capacidad de un jefe para guiar y dirigir, una organización puede tener una
planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y contr=
ol,
pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
LID=
ERAZGO
– ESTILOS Y FORMAS
Es tarea de todo líder hacer que se cu=
mplan
las metas de acuerdo con la forma en que se conduce para lograrlas, los lí=
deres
han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus
responsabilidades en relación con sus seguidores, donde los estilos varía=
n de
acuerdo con los deberes que debe desempeñar un líder; existen tres estilos
básicos: el líder autoritario (autocrático), el líder participativo y e=
l líder
liberal.
Así pues, el líder autocrático asume=
toda
la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y
dirigiendo, motiva y controla al subalterno; sin embargo, considera que
solamente él es capaz, mientras que el líder participativo utiliza la con=
sulta,
sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consultando ideas y opiniones. Por úl=
timo,
el líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisi=
ones,
espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, los guía y controla.
Por otro lado, se puede afirmar que el
liderazgo adopta dos formas: 1) liderazgo formal, que es el que ejercen las
personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de autoridad formal dentr=
o de
las organizaciones, y 2) liderazgo informal, que ejercen las personas que
llegan a tener influencia debido a que poseen habilidades especiales que
satisfacen las necesidades de recursos de otros. De ahí que existen varias
teorías que ayudan a identificar el tipo de liderazgo. Varios agrupan el
liderazgo de la siguiente manera: a) perspectivas de la teoría de rasgos y
conductista; b) perspectivas situacionales o contingentes; y c) nuevas
perspectivas de liderazgo (Francisco, 2013).
La teoría de los rasgos supone que hay
rasgos que tienen un rol central en la diferenciación entre las personas q=
ue
son líderes y las que no lo son, de esta manera, en estudios posteriores se
examinaron las diferencias existentes y las predicciones de resultados para=
los
rasgos, pero sin la obtención de resultados coherentes.
En estudios más recientes se identific=
aron
diferentes cualidades que poseen los líderes, como tolerancia al estrés,
motivación por el poder, madurez emocional, autoconfianza, integridad, ent=
re
otros. En consecuencia, teorías como la conductista se basa en el estudio y
análisis de la conducta del líder, y su adopción para lograr el éxito s=
obre
todo en las organizaciones.
Así pues, se hicieron estudios en la
Universidad de Michigan y en la Universidad de Ohio, que arrojaron resultad=
os
similares; el estudio consistió en entrevistar al personal directivo de
diferentes empresas con el fin de identificar su conducta y cómo influía =
ésta
en su desempeño como líder. Los resultados obtenidos en la Universidad de
Michigan indicaron que hay líderes preocupados por la producción y líder=
es
preocupados por el personal. (Noriega, 2008).
También se observó que las personas q=
ue se
preocupan por el personal tenían grupos de personas más productivos que su
contraparte; por otro lado, en la Universidad de Ohio se llegaron a los mis=
mos
resultados, concluyendo que un líder adecuado debe tener ambos tipos de
conducta para que exista un equilibrio. Las perspectivas situacionales o
contingentes reconocen que los rasgos y conductas del líder pueden actuar
juntamente con las contingencias situacionales, en otras palabras, de acuer=
do
con la situación en la que el líder se desenvuelva necesitará tener más=
marcado
cierto rasgo o conducta, su forma de ser dependerá de la situación en la =
que se
encuentre.
Así
que, los efectos de los rasgos aumentarán acorde a su pertinencia para las
contingencias situacionales que el líder enfrenta. Al mismo tiempo, los ra=
sgos
en ocasiones tienen relación directa con los resultados, o en la distinci=
n
entre los líderes y quienes no lo son, y algunas veces podrían hacerse no=
tar
por su influencia en el comportamiento del líder.
Dentro de estas perspectivas existen
diferentes modelos de los cuales se utilizarían dependiendo la situación =
de
trabajo. De igual forma, nuevas perspectivas de liderazgo se centran en el
liderazgo transformacional y en el liderazgo transaccional. Por tanto, el
enfoque transformacional, cuenta con cuatro dimensiones: el carisma,
inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada; a=
nte
todo, el carisma proporciona visión y sentido de misión, inspira orgullo,=
así
como respeto y confianza del seguidor. Una de las características de este
enfoque es que considera al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse, y que pueda elevarle sus necesidades y valores, así como
aumentarle la conciencia de lo que es importante; por lo tanto, el fin
primordial es incrementarle su madurez y motivación para que vaya más all=
á de
sus propios intereses, del grupo y de la sociedad (Mendoza y Ortiz, 2006)
Por lo tanto, en el modelo de liderazgo
transaccional el líder garantiza metas si se consiguen los resultados
esperados, intercambia premios por esfuerzos realizados por sus empleados,
aspecto que tiene mucho impacto en las personas ya sea por medio de una
gratificación o un reconocimiento, esto motiva a seguir haciendo bien las
cosas. Así que, el liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, =
en
lugar de promover el cambio en una organización mediante intercambios
económicos y sociales, con los que se logran objetivos específicos tanto =
para
los líderes como para los seguidores.
Es así donde el liderazgo transaccional
tiende a ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociación, la
relación entre las partes termina o se redefine. Busca satisfacer las
necesidades individuales de los seguidores como recompensa por realizar una
determinada operación (Rodríguez, 2014).
Con lo expresado anteriormente, en el c=
aso
de los líderes, es vital poder conocer y comprender la orientación de sus
valores, pues ello permite guiar sus conductas y actitudes; es decir, que en
definitiva concreta su estilo de liderazgo dentro de una organización.
A pesar de ello, hasta el momento han s=
ido
escasos los esfuerzos efectuados en la identificación de los sistemas de v=
alores
de los líderes, resultados parciales, pues toman en cuenta líderes de tip=
os muy
específicos de organizaciones, y, en algunos casos, contradictorios entre =
sí.
Con base en todo lo anterior, se puede
afirmar entonces que el liderazgo es más que la simple influencia bilatera=
l; es
así como, una definición más conveniente de liderazgo podrían ser los a=
spectos
de las interacciones de los líderes que cambian las reglas locales,
implementando las interacciones futuras entre todos los funcionarios, así =
este
aspecto permite la evolución en su ambiente organizacional.
En este sentido, el fenómeno de lidera=
zgo
se apoya en diferentes fuerzas, mediante las cuales se configura un entrama=
do
de cualidades que hace de un líder, un sujeto neurálgico para la relación
organizacional.
Los retos generados por los cambios de paradigmas en las
organizaciones se deben principalmente al hecho de que el entorno en que se
desenvuelven ha cambiado drásticamente. Ahora bien, este cambio de paradig=
mas
requiere de líderes que puedan adaptarse a estos nuevos entornos, donde la
variable que sustenta su éxito estriba primordialmente en demostrarles
verdadera confianza y compromiso a este nuevo trabajador, quien, por la nue=
va
relación en el contrato de trabajo, no tiene la garantía de poseer un emp=
leo
fijo, sino que además de trabajar en horarios flexibles, debe moverse fuer=
a de
sus fronteras locales para ofrecer sus servicios. Se necesita, por lo tanto,
una nueva manera de gestionar las organizaciones, las cuales requieren de un
nuevo tipo de liderazgo para enfrentar estos desafíos.
Las personas que llegan a ocupar cargos donde lo que prevalece es =
la
autoridad formal, sería también deseable, que desplegaran o utilizaran la
autoridad informal, de manera tal que pudiesen con sus actividades de
influencia, despertar o conseguir el compromiso de sus asociados por utiliz=
ar
sus conocimientos en el alcance de los objetivos de las organizaciones donde
prestan sus servicios.
El papel de los líderes como salvadores, debe cambiar hacia guía=
s,
mediadores y orientadores en los conflictos, especialmente con aquellas
personas, a las cuales la variable del cambio permanente les produce
sensaciones de inseguridad. Ante esta situación, se requiere entonces de
líderes que no precisamente les digan lo que deben hacer en determinada
situación, sino que orienten a las personas a enfrentar estos conflictos c=
omo
consecuencia de los nuevos problemas, para los que generalmente no existen
panaceas, y que, por lo tanto, requieren asumir su responsabilidad por
resolverlos.
En tal sentido, los líderes deberían utilizar su autoridad forma=
l en
aquellas situaciones en las que la solución de problemas puede ser abordad=
a en situaciones
de rutina, y la autoridad informal en situaciones perturbadoras. En este or=
den
de ideas, el papel de los líderes debe estar acorde a las épocas en que v=
iven,
siendo flexibles para enfrentarse con éxito a los distintos entornos de es=
te
mundo en constante cambio.
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2. f. Parte de la b= iología que estudia el comportamiento de los animales.
68=