Equipos
Organizacionales de Alto Desempeño vs Equipos Deportivos. Analogía y
Perspectiva desde la Psicología Organizacional
Autores: De León Michelle, Rodríguez Doris, Sousa Daniel:
Estudiantes de la Maestría en Comportamiento Organizacional
Universidad Latina de Panamá
= Recibido: 08 de mayo de 2017 = = Aceptado: 15 de junio de 2017
Resumen
Actualmente las organizaciones buscan= en sus equipos de trabajo un alto desempeño considerando que son generadores de gran valor para la organización, pues al completar el ciclo: trabajo en equipo-cumplir metas-buena productividad, se mejoran los ingresos y el crecimiento de la empresa. Las prácticas habituales muestran aún debilidade= s de cómo definir, conformar y medir un equipo de alto desempeño. Muchas organizaciones y líderes exigen resultados y en su mayoría sin las herramie= ntas adecuadas y el personal o miembros del equipo con las habilidades y competencias requeridas para lograr los objetivos, también juega un papel importante el líder como guía más que como tomador de decisiones, resaltando así la importancia del consenso del equipo para la toma de decisiones. Con este artículo se exploran aspectos teóricos generales para conformar equipos de alto desempeño aplicado al ámb= ito laboral como deportivo demostrando sus características así como las táctica= s y estrategias que influyen en los eq= uipos de trabajo de alto desempeño.
Palabras Claves: Organización, equipo de alto desempeño, psicología deportiva, cohes= ión interna, motivación.
Abstract
Currently organizations look for in their work teams a high performa=
nce
considering that they are generators of great value to the Organization, as=
to
complete the cycle: teamwork meet goals-good productivity, incomes are impr=
oved
and the company's growth. Standard practices are still weaknesses of how to
define, shape and measure a high performance team. Many organizations and
leaders demand results and mostly without the proper tools and staff or team
members with the skills and competencies required to achieve the goals, also
plays an important role the leader as a guide rather than as decision maker,
thus highlighting the importance of the consensus of the team for
decision-making. These article gen=
eral
theoretical aspects are explored for high performance teams applied to the
workplace as sports demonstrating characteristics as well as the tactics and
strategies that influence the work of high-performing teams.
Key words: Organization, tea=
m of
high performance, sports psychology, internal cohesion, motivation. =
Como citar el artículo: De León Michelle, Rodríguez Doris, Sousa Daniel. Equipos organizacionales de alto desempeño vs. Equipos deportivos: analogía= s y perspectivas desde la psicología organizacional. Gente Clave. Revista Acadé= mica del Centro de Estudios de Postgrado. Universidad Latina de Panamá 1 (1), 51= -61.
Introduc= ción
El buen desempeño laboral de los individuos para una organización es en todo caso el mayor de los aportes. Toda organización valora al colaborador comprometido, apasionado y que desinteresadamente da ese aporte o la “milla extra” simplemente por satisfacción propia y cumplir con las tareas asignadas las cuales conllevan al cumplimiento de los objetivos y alcanzar las metas.
Es por e= llo que las organizaciones seleccionan unidades “brillantes” es decir colaboradores sobresalientes en sus actividades asignadas para llevar o atender proyectos= que son de gran importancia y que muchas veces solucionan situaciones de gran impacto en el entorno organizacional.
Estas me= ntes brillantes son colocadas en equipos a los cuales se les denomina de alto desempeño. Sin embargo, estos equipos requieren de personas con todas las características necesarias para lograr resultados como por ejemplo la motivación, el trabajo en equipo, la comunicación, incluso valores como el respeto que en compañía de otros valores logrará la cohesión del equipo fundamental para el fluir del mismo.
Desde el= punto de vista psicológico organizacional, el papel del equipo de trabajo y los equipos de alto desempeño es aplicable a todo ámbito que requiere del traba= jo en equipo.
En esta = ocasión se ha tomado el deporte como ejemplo, en donde se puedan identificar y aplicar fácilmente los principios y teorías de= los equipos de trabajo y alto desempeño y realizar una analogía de aplicación a= la actividad organizacional, haciendo énfasis en los aspectos que llevan al éx= ito de un equipo deportivo
I. = &nb= sp; Importancia de la satisfacción en el rendimi= ento de los equipos
Aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fin= es que las reducen se define como satisfacción. Es decir, la sensación del término relativo de una motivación que bu= sca sus objetivos. La satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud positiva en la organización labo= ral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o= no ser satisfecha.
Mediante= el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprim= ir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados = que ellos están obteniendo.
II. = Factores que influyen en la satisfacción de = los equipos de trabajo
Ciertas características personales tales como el género, la edad, la inteligencia y= la salud mental guardan relación con la satisfacción.
Género: = según Morse (1953), se ha reportado un nivel general más elevado de satisfacción entre las mujeres que entre los hombres. De acuerdo a su estudio, por lo general el trabajo es un elemento menos absorbente en la vida de la mujer y, por lo tanto, tiene una importancia relativamente menor para su posición de= ntro de la comunidad. De acuerdo a un estudio realizado por Blum (1942), a colab= oradores (hombres y mujeres), se obtuvo que los hombres les concedieron una importan= cia mucho mayor que las mujeres a las posibilidades de promoción y un poco mayo= r al salario.
Intelige= ncia: el nivel de la inteligencia que un colaborador posea, en sí mismo, no es un fa= ctor determinante de satisfacción o descontento en el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un colaborador sí tiene una importancia considerable en relación con la naturaleza del trabajo que ejecuta. Los colaboradores para quienes el trabajo no representa un desafío suficiente, o que desempeñan actividades que son demasiado exigentes para sus capacidades intelectuales,= se sienten a menudo descontentos con su labor.
Adaptaci= ón personal: no hay duda que los individuos bien adaptados se conforman en efe= cto, con frecuencia, a las presiones de la sociedad y de algún grupo. Sin embarg= o, su conformidad debe considerarse como evidencia a favor de la adaptación personal, pero no idéntica a ella. La persona bien adaptada es la que, desp= ués de examinar el pro y el contra, puede considerarse en libertad de ser disid= ente si dicho comportamiento es el que mejor satisface a sus necesidades fundamentales y no priva a los demás de su derecho a satisfacer las suyas. =
Podría d= arse por sentado que un colaborador, mal adaptado en lo personal y desdichado en lo = que se refiere a las circunstancias prevalecientes fuera de la planta, habrá de generalizar dicha actitud de manera que comprenda el descontento con su emp= resa y su trabajo; sin embargo, esa relación también puede actuar en sentido contrario.
III.
De acuer= do a Gruenfield (1962), uno de los procedimientos típicos que se utilizan para e= sta clase de estudios requiere que los colaboradores estudien una lista de características de empleos y que les adjudiquen rango o clasificación de acuerdo con la importancia que tengan para ellos. Una de las conclusiones m= ás importantes de dichos estudios es que con frecuencia ni los funcionarios ejecutivos ni los líderes gremiales comprenden bien las necesidades de los colaboradores.
IV. = Equipos organizacionales de alto desempeño: definición= y características
Una de l= as diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de alto rendimiento es la necesidad de desarrollar y mejorar el rendimiento. Un verdadero equipo está compuesto por personas comprometidas, que comparten objetivos y que tiene c= laro que los demás son claves para la consecución de estos y el enfoque a adoptar por el equipo.
(Palomo, 2010).
Partiend= o de la diferencia entre grupos y equipos de trabajo, en donde el primero posee ide= ales más individualistas y el segundo con ideales comunes orientados a la famosa frase “todos para uno”, podemos decir que esa necesidad de las organizacion= es de alcanzar metas y objetivos es sin duda una tarea que seguramente se logr= ará con el trabajo de un equipo grandemente dedicado, alineado y comprometido m= ás que con la organización, en superar las expectativas tanto individuales como del equipo de trabajo.
En resum= en, los equipos de alto desempeño no son más que “conjunto de personas que poseen talento y competencias complementarias y que trabajan para conseguir un objetivo común mostrando un alto nivel de compromiso. Interaccionan entre sí aceptando ciertas normas y compartiendo emociones, participando de un sentimiento común llamado espíritu de equipo y alcanzando un alto desempeño= y excelentes resultados” (Palomo, 2010). <= /span>
Esta def= inición, demuestra que un equipo de alto desempeño debe poseer: metas u objetivos realistas, sentido común y las normas como guías estratégicas para alcanzar= - Confianza Mutua
= - = Comunicación
= - = Apoyo Mutuo
= - = Objetivos Organizacionales - Abordar las diferencias - Cultura de Equipo.
= - = Habilidad
= - = Flexibilidad
= - = Un líder
Considerando q= ue la unión de estos elementos, es la clave del éxito del equipo en cuestión, val= e la pena mencionar que al momento de seleccionar a los miembros del equipo es necesario conocer sus ideales y preferencias pues las organizaciones cuentan con individuos de mentes brillantes pero muchas veces tímidos, y hasta reservados, lo que puede bloquear el proceso y desarrollo del equipo.
VI. Ventajas de los equipos de alto desempeño
Las vent= ajas de crear equipos de alto rendimiento en las organizaciones son:
Estructurado y entregado a resolver los problemas de ma= nera rápida y confiable permite conseguir los mejores resultados.
VII.
La cohes= ión es un sentimiento de complicidad o de compromiso que comparten los miembros de= un grupo y que les lleva a unirse y trabajar juntos en la consecución de los objetivos comunes, especialmente cuando le surgen dificultades. Carrascosa,= J. (2011).
Es impor= tante que los buenos valores, como el respeto, la cortesía entre otros, destaquen entre los miembros de un equipo. Para que exista la armonía y las tareas se logren de manera más fácil incluso en menor tiempo, estos componentes son indispensables. Es tan imponentes la cohesión en los equipo de alto rendimi= ento que surgen lazos de amistad, hermandad incluso familiares muy importantes. =
De no ex= istir en este círculo esos lazos de cordialidad y respeto, no puede darse la cohesión entre los miembros y esto puede estar influenciado como lo expone Carron (1= 982), quien propone cuatro grupo de factores que afectan al desarrollo de la cohe= sión interna, haciendo que esta crezca o disminuya: ambientales, personales, de liderazgo y de equipo.
VIII.
Según el= autor Marí (2011), existen una serie de fórmulas que regulan el rendimiento de un equipo deportivo, y que desde el punto de vista organizacional se pueden alinear a la formación de equipos de alto desempeño. El autor caracteriza l= as formulas de la siguiente manera:
1. Familia/pareja + amigos + actividad profesional =3D estilo de vida de alto rendimiento
Activida= des a las que una persona dedica su tiempo, estabilidad emocional; académicas, sociales, personales o familiares en la que una zona invierte sus esfuerzos= y sitúa sus ilusiones. Si se pretende rendir regularmente resulta impredecible vivir de forma estable.
El rendi= miento está formada por tres puntos de apoyo (cualquiera que sea, mientras incluya= la actividad en la que se pretende lograr el máximo rendimiento). Persigue ent= rar en la élite y sus amigos aprobar el curso esto tiene niveles de ambición diferentes. Para alcanzar el alto rendimiento la aportación del entorno deb= ería ser positiva o, ir lo menos, no restar. Cortés, P.M (2011).
Las buen= as relaciones, familiares e interpersonales generan una sensación de satisfacc= ión y paz individual. Para el colaborador y el deportista, estas relaciones son necesarias siempre y cuando sean a favor o aporten positivamente al individ= uo.
2. Creencia flexibles + creencia nada limitantes
=3D adap= tación
Mari (20= 11), expresa “Podemos cuestionar todo, las cosas no somos como dios manda… ¡somos como son!” No aceptar esta máxima dificulta adaptarse con éxito a la realidad. Si se está en un ambien= te donde todos los días nos enfrentamos a nuevas experiencias, por lo tanto todo cam= bia, y es importante adaptarse a los diferentes escenarios que se presenten, por ejemplo: un nuevo líder, un nuevo entrenador, un nuevo compañero, nuevas tareas, en fin de todo esto aprenderemos algo nuevo.
Para pod= er aprender es necesario no complicarse la vida en exceso y tener un entorno inmediato que no interfiera en el rendimiento. Los campeones son personas mentalmente sanas y con un entorno que, por lo menos, no resta.
3. Hambre + humildad + orden =3D progresión Los valores son criterio que nos permite = tomar decisiones. Pero los valores también nos ayudan a ganar. Son necesarios: ambición, humildad y orden.
Sin orga= nización no podrás atender todos los frentes profesionales que tienen abiertos. Cortés, P.M (2011).
Sí, una = mente brillante es ambiciosa pero adicional cautelosa. La humildad y los valores,= son signo de ganancia. De alguna manera, aquel que con talento logra escalar ha= cia sus metas, debe conservar la humildad y no dejarse gobernar por el ego y la arrogancia pues se estanca, porque no siempre será vencedor y algún momento= de su carrera necesitará de su colectivo para avanzar.
4. Tolerancia de la dificultad + tolerancia de volumen de trabajo + tolerancia del estrés= =3D opción de alcanzar el alto rendimiento
Los camp= eones toleran fuertes dosis de presión que se alimenta de la fatiga y el sufrimie= nto. Los campeones persisten ante la dificultad. Si se rindieran a las primeras = de cambio jamás llegarían a la cima. Los campeones toleran grandes cantidades = de trabajo. Sin esta elevada dedicación no se llega a la excelencia en una actividad. La presión de la competición viene dada por aquello que está en juego. Quien no sea un especialista tolerado estas condiciones no tiene opciones de alcanzar el alto rendimiento. Cortés, P.M (2011).
Los estr= esores y situaciones difíciles siempre llegarán y aunque en su mayoría no es fácil enfrentarlo es importante saber cómo sobrellevarlo, pues afecta la concentración, la calidad del trabajo y claro está el rendimiento. Dependie= ndo de cada persona todo puede ser manejado por medio de la inteligencia emocio= nal.
IX. Moti= vación
Una defi= nición más completa es la de Littman (1958, citada en Balaguer,I,1994,p.64) que di= ce “ La motivación se refiere al proceso o condición que puede ser fisiológica o psicológica, interno o externo al organismo, el cual determina porqué, resp= ecto a qué, se inicia la conducta, se guía, se mantiene, se selecciona o finaliz= a: este fenómeno también se refiere al estado por el cual determinada conducta= se logra o se desea; también se refiere al hecho de que un individuo aprenderá, recordará u olvidará cierto material de acuerdo con la importancia y el significado que el sujeto le dé a esa situación”.
Un colab= orador motivado, ofrece una variedad de alternativas con las cuales la organización puede contar y a su vez con las que puede aprovechar para el desarrollo del individuo, así como de diferentes aspectos en la empresa. Pero la empresa la interesada en obtener lo mejor del individuo por ende debe proveer las condiciones que mantengan a ese individuo bien incentivado, como, por ejemp= lo, un buen ambiente de trabajo.
Teorías = de la Motivación: las teorías motivacionales van desde teorías mecanicistas a teo= rías cognitivas. Las mecanicistas ven al sujeto como un elemento pasivo en el entorno que está sujeto a la influencia de los estímulos ambientales; mient= ras que las teorías cognitivas parten de que los sujetos interpretan subjetivam= ente la información recogida del entorno y se comportan de acuerdo a como se ela= bora esa información ( Balaguer, I, 1994).
Teoría d= e la motivación intrínseca-extrínseca
Deci y R= ayan (1985, Jara, P, 2012), el comportamiento humano estaría motivado por tres necesidades psicológicas primaria y universales: autonomía (que sea él quien tome la iniciativa), competencia (necesita ser competente en el entorno que= lo rodea) y relación con los demás (sentirse aceptado e intimar con los demás)= , la satisfacción de estas necesidades es esencial para el desarrollo de la motivación y del bienestar psicológico.
La motiv= ación es un continuo, que se caracteriza por diferentes niveles de autodeterminación= :
Extrínse= ca. Depende de aspectos externos, es una relación de incentivos (recompensas, refuerzos) y consecuencias. Es la razón creada por el ambiente para incenti= var a que se persista una acción, por esto se dice que es instrumental (un instrumento para llegar a otro fin). Dentro de la motivación extrínseca pod= emos encontrar: la regulación integrada, regulación identificada (le importa la actividad pero la realiza por beneficios externos y no por placer), regulac= ión introyectada (asociada a las expectativas de aprobación, evitación de ansie= dad) y la regulación externa (se realiza una actividad poco interesante en busca= un incentivo externo o evitar un castigo). El termino regulación refiere a la percepción de si la conducta es modulada externa o internamente.
Intrínseca. Se define como la “motivación derivada de la implicación en un deporte por sus propios valores, por la satisfacción que reporta su práctica y por ningún o= tra razón” (Kenet, M, 1988, p.506). Se considera que hay motivación intrínseca cuando se realiza la actividad en ausencia de un refuerzo externo o esperan= do obtener una recompensa. Se basa en las necesidades psicológicas básicas (autonomía, competencia y relacionarse).
Ausencia= de motivación
Correspo= nde al grado más bajo de autodeterminación, corresponde a la falta absoluta de la motivación extrínseca e intrínseca. La falta de intencionalidad del deporti= sta por desempeñar la actividad hará que la misma probablemente sea desorganiza= da y acompañada de emociones negativas (frustración, miedo, etc.).
Si el de= portista se enfrenta a una tarea difícil y está motivado intrínsecamente persistirá = más en la tarea y tendrá más resistencia frente a los malos resultados que aque= llos que su comportamiento se determina solamente por las recompensas, debido a = que incluso en las situaciones desfavorables, aquellos deportistas que particip= an por razones intrínsecas encuentran la satisfacción y placer en la realizaci= ón de la actividad y no en el resultado.
La motiv= ación externa varía de forma constante debido al tiempo en el que se obtienen las recompensas, lo que resulta en un tipo de motivación inestable para el deportista.
X. Lider= azgo y Estructura
Robbins,= S. (2004), destaca que el liderazgo no siempre es necesario. Las pruebas indic= an que los equipo de trabajo auto dirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeño que aquéllos con líderes nombrados formalmente.
Definiti= vamente, quien mejor que aquél que trata día a día con su trabajo, que conoce a fond= o el estatus de este y puede hacer un alto al reconocer una situación en donde d= ebe tomar una decisión sin la necesidad de un líder, es ahí donde ese individuo toma la autoridad para hacer lo que tiene que hacer. No obstante, la figura= del líder será necesaria, para velar por que se cumpla con la estructura del trabajo previamente establecido y garantizar las habilidades del individuo,= por ejemplo.
Los miem= bros del equipo deben acordar quien hará qué cosa y asegurarse de que todos los miem= bros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. Además el equipo necesita determinar, cómo el grupo resolverá los problemas y cómo se tomarán y modificarán las decisione= s.
Robbins,= S. (2004).
Es decir=
que,
los propios miembros por medio de la comunicación efectiva conocerán las
habilidades y destrezas de cada uno lo que los llevará a tomar las mejores
decisiones en consenso de acuerdo a la situación que presente el equipo.
En los e= quipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importa= ntes al afectar el desempeño del equipo, las expectativas del líder y su estado = de ánimo. Robbins, S. (2004).
Claro es= tá que la postura y estado anímico de un líder son claves para la motivación de un equipo. Puede ser el grupo con mayor potencial, habilidades y competencias siempre va a necesitar de un líder positivo que le brinde ese ánimo para incentivar a que el trabajo se realice de la manera correcta.
XI. Equi= pos deportivos de alto desempeño:
Definici= ón y características
A nivel organizacional, aplica la siguiente postura, sin embargo, encaja muy bien también a nivel deportivo, un grupo de personas con unos roles específicos, complementarios y multifuncionales que cooperan juntos, con gran compromiso= e identificación, en la consecución de un objetivo común del cual son responsables y por cuya consecución cuentan con los recursos y la autonomía suficientes es un equipo de alto desempeño.
Para los= equipos deportivos de alto desempeño, las características son claras:
= - = &nb= sp; Auto dirigido, es decir, tiene un amplio mar= gen para establecer sus líneas de actuación y autonomía para ejecutarlas.
= - = &nb= sp; Los miembros del equipo de alto rendimiento tienen una gran identificación y compromi= so con el objetivo perseguido.
= - = &nb= sp; Son organizados en torno a procesos, es deci= r, cadenas de actividades que tienen un principio y un final identificables en= un marco temporal.
= - = &nb= sp; Claridad de roles, la información circula sin obstáculos dentro del Equipo de Alto Rendimiento con el fin de que todos conozcan el estado del equipo y los avances en la consecución de objetivos.
= - = &nb= sp; Revisan su cumplimiento y determina la calid= ad de su rendimiento colectivo en un marco de mejora continua.
=
- =
&nb=
sp;
7=
8 <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'>
Asumen colectivamente tanto los éxitos como los fracasos sin buscar culpabl=
es,
y cuenta con la capacidad de identificar lo que ha fallado y de autocorregi=
rse
con flexibilidad. - Se =
rigen
por la confianza y la corresponsabilidad entre sus
miembros.
XII. Coh= esión de Equipo
Cox, R. (2004), menciona en su libro, Psicología del Deporte que, de manera intuitiva, los deportistas, entrenado= r y los que gustan del deporte comprender que el éxito del equipo es más que la suma de habilidades individuales de los miembros del equipo. Los psicólogos del deporte denomin= an a este ingrediente cohesión de grupo o de equipo. Los deportistas han descrit= o la presencia o ausencia de la cohesión del equipo de maneras interesantes.
Naturalm= ente habrá altibajos, en particular si hay individuos que pretenden lograr un al= to nivel. Pero cuando intervenimos entre las líneas, supimos de lo que éramos capaces de hacer. Cuando se presenta una situación de Tensión nos ajustamos entre nosotros como una unidad cohesiva. Ese fue el motivo por el cual fuim= os capaces de volver tan seguido y ganar partidos. Y también es el motivo por = el cual fuimos capaces de ganarles a tantos equipos talentosos. (Michael Jordan Chicago Bulls; Jordan 1944, Pag. 23).
Hay situ= aciones que en cierto modo intentan afectar a los miembros de un equipo, a una o va= rias unidades. Estas situaciones ya sea por presión, estrés y otros factores conllevan al equipo a fortalecer sus lazos y enfrentar estas situaciones co= n el objetivo de evitarlas.
Estas ba= rreras que levantan los equipos son tan poderosas que en ocasiones no solo logran detener al “enemigo”, van mucho más allá, superando expectativas que inclus= o el equipo desconoce que es capaz de lograr, llenándolos de satisfacción y a qu= erer dar más.
XIII. El= Equipo Ganador
¿Cuál es= la principal diferencia entre un equipo normal y un equipo ganador? La diferen= cia más importante reside en aquello que regula la confianza entre sus miembros= . En un equipo corriente la confianza depende del error: cuando uno de sus miemb= ros falla, el resto de componentes deja de confiar en él.
En cambi= o, en un equipo de alto nivel la confianza depende del compromiso (de compartir el m= ismo nivel de compromiso). En un equipo grande se sigue confiando en un jugador = que ha fallado. Y eso es así porque el resto de jugadores están convencidos de = que el compañero que ha fallado se dejaría la piel, si fuera necesario, exactam= ente igual que harían ellos, para conseguir los objetivos del colectivo.
La segun= da fase de la construcción de un equipo ganador parte de la concreción de unos valo= res, se inspira en ellos para diseñar un sistema de juego y termina en la defini= ción de los roles de cada uno de los miembros del colectivo.
Cuando l= os miembros del equipo se ven obligados a repartirse las tareas necesarias para alcanzar los objetivos que se persiguen aparece el concepto de rol individu= al. El rol equivale a la función y se refiere al conjunto de responsabilidades = que cada jugador deberá cumplir dentro y fuera del terreno de juego.
La terce= ra fase de la creación de un equipo de alto rendimiento parte de la definición de l= os roles individuales y termina cuando esos roles se han asignado a las person= as más adecuadas para desempeñarlos. La mejor opción consiste en conocer las necesidades de cada miembro del equipo y asignar roles que tiendan a satisf= acer, en la medida de lo posible, tales requerimientos.
Los equi= pos de alto nivel no utilizan a los mejores jugadores, sino a los más adecuados. Conviene no olvidarse de este aspecto a la hora de seleccionar a las person= as que integrarán un equipo de trabajo.
Y llegam= os a la cuarta y última etapa en la creación de un equipo ganador. En esta fase se deberá conseguir que los jugadores, bajo presión, se muestren fieles a sus roles. Pase lo que pase en el terreno de juego, los deportistas deberán seg= uir cumpliendo los roles que les han sido asignados.
Y los as= pectos que pueden facilitar esta fidelización son el haber apostado por una filoso= fía del juego con la que los jugadores puedan identificarse y el no haber asign= ado los roles de cualquier manera (haber tenido en cuenta, en el momento de repartir funciones, las necesidades individuales de los jugadores).
Ningún m= iembro del equipo, por sí solo, puede alcanzar esa meta. La mejor opción consiste = en conocer las necesidades de cada miembro del equipo y asignar roles que tien= dan a satisfacer, en la medida de lo posible, tales requerimientos.
Conclusiones <= /p>
En defin= itiva, no existe mejor comparativo en tema de equipos de alto rendimiento como las organizaciones y el deporte. Es satisfactorio ver cómo las capacidades y los valores del colaborador juegan un papel importante en la conformación de los equipos. Sin duda, cada persona que reúna las características y posea estos valores, disfruta de lo que hace pues todo lo que trabaje fluye naturalment= e.
En las o= rganizaciones, esto no es una práctica común, más tiene que ver con la falta de conocimien= to del tema y son los líderes los indicados para facilitar estas herramientas = no solo para un equipo de alto desempeño, sino para todo grupo o equipo.
Los equi= pos organizacionales de alto rendimiento son eso equipos conformados por person= as brillantes y con altas expectativas que si bien es cierto no se espera que descubran el agua tibia necesitan de un ambiente sano, acogedor en donde pu= eda desempeñar su papel sin mayor afectación, no obstante también tienen la característica de defender su círculo y el de sus integrantes.
La competitividad y las exigencias en los mercados es cada vez mayor y por su puesto las organizaciones no se quieren relegar y buscan innovar, asimismo = los equipos deportivos con sus tácticas y estrategias son cada vez más estudiadas por s= us adversarios y seguidores lo que les exige hacer cosas nuevas, creando día c= on día nuevas estrategias, como por ejemplo lo que día fue el “Joga Bonito” ya= es historia. Así pues en resumen, el logro de metas y objetivos de alto impacto para la organización están dirigidos muchas veces a los equipo de alto desempeño.
Para = lograr un verdadero éxito del trabajo en equipo debemos tener liderazgo con base e= n la dirección y objetivos claros. La relación de un verdadero líder con su equipo es una relación completa cuand= o la comunicación es efectiva, el compromiso es compartido con ideas, metas, valores, procesos y los resultados son tangibles.
<= /span>
Se pla= ntea la oportunidad de comenzar a cambiar= hoy los resultados de las empresas, reflexionando sobre los procesos actuales de gestión, definir objetivos eficaces, compartirlos con las personas y asegur= ar que tengan condiciones de alcanzarlo siendo capaces de generar nuevos conocimientos. Con métodos, técnica y motivación adecuada, los equipos esta= rán preparados para promover las revoluciones que esperamos y poder superar los desafíos organizativos, asegurando el soporte de los resultados a largo pla= zo y la solidez de las empresas.
<= /span>
Referencias Bibliográficas <= o:p>
Borrel, F. (2004). How to work as a team = and create quality relationships between bosses and peers. ED.: Manageme= nt 2000. Spain.
Carrascosa, J. (2011).Trabajar y Competir en equipo: El método saber competir. Ed.:
Netbiblo. España
Cortés, P.M (201= 1). Aprender de los Campeones. España
Cox, R. (2004). Psicología del Deporte. Conceptos y Aplicaciones. Ed.: Editorial Médica Panamericana. Madrid, España.
Gil, P. (2003).
Animación y Dinámica de Grupos Deportivos. Manual para enseñanza y animació=
n. Ed. Wanceulen Editorial
Deportiva SL
https://factorhuma.org/attachments_secure/ =
article/8297/equips_alt_rendiment_cast. Pdf
https://recyt.fecyt.es/index.php/ejhm/article <=
/a>/viewFile/56147/33985
Jara, P: (2012). Motivación para la práctica de actividad física y deportiva. Ed.: Díaz de Santos. España.
Kenet, M. (1998). Diccionario Oxford de medicina y ciencias del deporte. Ed.
Paidotribo Barcelona, España.
Lorenzo,= J. (1997). Psicología del deporte. Ed:
Biblioteca Nueva. Madrid, España.
Miranda, B. (200= 1). Techniques that facilitate t= eamwork. Ed.:IICA-Holanda/Laderas. San Salvador. The Savior
Monroy, A y Sáez= , G. (2011). La motivación y el rendimiento en el deporte.
Recuperado: 6 de marzo del 2014.
Nicolás,=
A.
(2009). Autoconfianza y deporte.
Recuperado: 2 de marzo de 2014. En:
http://www.e=
fdeportes.com/efd128/aut
7=
8 <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'>
2009 =
Palomo, M.T. (2010) Leadership and Motiva=
tion
of Work Teams. Ed.: Esic
Editorial. Madrid Spain.
7=
8 <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'>
Porret. M (2014) Manag=
ement of
People. Manual for the management =
of human
capital in organizations. Esic Editorial. Madrid Spain.Robbins. S (2004) Comporta=
miento
Organizacional 10ª. Ed.
= Ed.: Pearson Educación. México. =
Rudik, P.A. (1976). Psicología de la educación física y el deporte. Ed.: Stadium. Bs As,
Argentina.
Tamorri, S. (2000). Neurociencias y deporte. Psicología deportiva. Procesos mentales
Del atleta. Ed. Paidotribo. Barcelo= na, =
= España. =
Valdés, = H. (1996). La preparación psicológica del deportista. Mente y rendimient= o humano. Ed.: INDE. Zaragoza, España.
= =
Viade Sanzano,= A. (2004) Psicología del rendimiento deportivo. Ed.: UOC.
= Barcelona, España. =
Weinberg= y Gould. (2010) Fundamentos de psicología del deporte y del ejercicio físico. Ed.: Medica panamericana. <= /span>Madrid, España.
7=
8 <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> <=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'>